2012年开门红启动大会

程杰----2012年宣城中支开门红动员大会报告2011年12月23日2003-2011年宣城中支九年发展历程一二三2012年我司整体工作思路2012年我司整体经营目标2012年我司整体经营目标达成路径2011年我司整体工作小结四五2/312012年我司开门红经营目标2012年我司开门红（元月）内勤推动方案要求六七3/31宣城中支自2003年6月成立以来，在总、分公司的正确领导下，在当地政府的大力支持下，面对日益激烈的竞争市场，全体员工进一步解放思想，通过不懈的全力拼搏与积极应对，继续保持着持续、健康协调的发展，各项经营指标持续优化，系统内排名逐年前移，已全面进入大型公司的行列，这些成绩的取得是我们全体伙伴共同努力的结果，也是我们全体宣城太保人的荣誉！伙伴们，今天我们可以非常自豪的说，宣城中支实现了“九年九大步、九年九大平台”的跨越式发展，这必将成为宣城中支发展史册上辉煌的一笔！4/310.270.1590.2280.3090.6230.8321.312.041.9300.511.522.532003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年规模保费单位：亿元5/311077245495594728108018002800050010001500200025003000350040004500500003年04年05年06年07年08年09年10年11年营销期缴3650单位：万元6/31九年来，宣城中支先后设立了一家支公司，6家营销服务部（泾县、广德在2011年坚持晋升支公司），中支设有个、银、团、续四个业务条线，营运、财务、综管三个后援条线；党建工作：党委在建、团委、工会正在筹建中，机构和部门的合规和优化是建设大公司的强有力保证，目前我司的分支机构，与组织架构和中国人寿旗鼓相当，是我司保持品牌优势的重大资源优势；7/31营销：业务部经理28个，业务主任106个，营销员近千人；银保：业务部1个，客户经理团队1个，客户经理30个；团险：渠道客户经理10人；续期：室主任1人，收费专员10人，再招10人；8/311、中支班子成员：九年来本土成长和输送达6人；2、中层干部以上：7个机构负责人，5个中层部门经理；3、专业干部：讲师组训队伍共14人；4、内勤员工：全司共有内勤员工63人；5、专业人才：九年来引进并培养专业干部：其中：两核5人、理赔1人、讲师组训6人、机构负责人4人、中层3人；9/31宣城中支在系统内部实现了从成立三年初在系统内倒数，九年的持续拼搏，逐年赶超、年年进位，2008年在系统异军突起，进入全省第六位，2010年标保第三，总量第五，2011年标保第二，总量第三；10/31宣城中支保费收入自08年市场第三，其中个险跃居市场第二，09年稳居市场第三，个险第二，总量和市场第二公司差距进一步缩小到2000万之内，11年个险以较大优势稳居市场第二和中国人寿差距缩小到700万之间，总量和泰康持平；11/31宣城太保成立九年来，积极承担社会责任，分享成功、奉献社会；解决就业人数约为1400人，累计发放营销人员、员工等各项收入累计超过7000万，累计上缴国家税收突破1000万，累计给付赔款达9000万，汶川地震、雪灾等各类捐赠等累计10万元；12/31项目指标年计划达成达成率同比增长全省排名市场排名标保21096.6922059105%21.30%第二/个险期缴35303598101%43%第一第二续期计划57436100105%/第一第二13月继续率88.50%91.83%104%/第五第二25月继续率84.49%86.19%102%/第六第二团意33028085%持平第七第二银保趸缴11000837676%-31%第四第三期缴150057038%-53%第五第三续期1770174398%///合计232032020088%3.80%第三第三主要成绩主要问题13/311、标保规模总量分别提升一位，分别全省第二、第三；2、个险实现突破位列全省第一，和国寿差距进一步缩小，较大优势领先平安和泰康3、保费条线进步迅速，条线基础管理扎实；4、泾县、广德、本部和宁国机构持续较快发展；5、战略渠道关系不断深化，销售转型打下基础；6、干部员工队伍思想稳定，对达成目标的意识进一步加强；1、公司的思想建设、党建工作薄弱，主要体现在部分干部的工作作风等不够扎实；2、公司的基础管理薄弱，公司的制度得不到有效的执行；3、财务体系受到冲击，导致11年公司的整个经营状况持平或亏损，投入产出比不匹配；4、个险多项关键指标全省排名靠后，和个险的总量第一不匹配，团队脱落较大，留人、育人缺乏环境；5、银保队伍基础薄弱，渠道的优势未得到有效发挥，同比负增长高于大盘；6、业务条线中层力量部分薄弱，缺乏未形成干部梯队；14/311、创新商业模式，推动转型发展；坚持“聚焦营销、聚焦期缴”不动摇；2、坚持“两个围绕”见成效围绕新业务价值持续增长，围绕投入产出比持续优化；3、严格财务预算，严格制度执行，打造一支既能“收”又能“展”的高素质的客户经营队伍；4、再次提前一年达成新三年规划；15/31保底目标27902万，冲刺28100万；其中：个险：期缴4800万，冲刺5000万，同比增长31%；银保：趸交11000万，冲刺13000万，同比增长30%；简单期缴：620万，冲刺720，万同比增长100%；新型期缴：282万，冲刺300万，同比增长1400%；续期2000万；16/31团险：360万,同比增长29%；保费：营销8700万，13个月继续率94%，25个月继续率88%，营销新保期缴200万，同比增长2000%；17/311、个险年中人力突破1150人，月均健康人力≥42%个险年末持证人力突破1300人，月均健康人力≥42%；2、银保客户经理队伍突破35人，月均举绩率≥100%；银保客户经理队伍突破40人，月均新单举绩率≥65%3、保费专员队伍包括存量客户开发突破30人，月均新单举绩率≥55%18/31机构全年目标开门红目标首卖月目标首卖日目标持证人力宁国1500700300180400泾县900400200110230本部55026013070200广德55026013070180郎溪45022011060130绩溪45022011060160旌德40020010050130合计480022601080600143019/3120/31个险总体目标全年保底4800万，冲刺5000万；人力年中持证1150人，年末持证1300人；21/31路径1：出台增员、选才标准并严格执行；路径2：盘活清虚，筛理现有团队，建立以季度为面的准主任队伍，做大业务部，做强业务室；路径3：深入推进13481工程；路径4：有效用好人力发展政策；路径5：干部对各项政策有效推进；路径6：做实、做好各项新人培训与衔训；路径1：差勤管理，敢于严格执行各项考勤制度是关键；路径2：明确各层级人员的出勤次数，各机构要列出常勤人员名单，兼职出勤人员名单，每月出勤8次人员名单；路径3：早会经营；路径4：强化活动量过程管控，加强活动量管理；工具有效使用；路径5：提高营销人员的客户积累和客户经营能力；在这点上干部的客户经营的能力和意识是关键；路径1：精英队伍的管理与管控；精英队伍每月要有一次视频会，每季要有一次精英论坛和见面会；路径2：荣誉体系的完善和追踪；路径3：提高精英人员中高端客户的经营能力；路径4：精英的专属产品、产品策略；路径5：推动精英层面的专项政策；22/31银邮条线全年保底目标趸交11000万，简单期缴620万，新型期缴282万，客户经理队伍突破35人，客户经营队伍突破40人；23/31路径1：战略渠道2+N模式；路径2：渠道业务合作节奏；（1）1-3月把握销售旺季；（2）4-8月力争淡季不淡；（3）9-12月主导年末冲刺；路径3：战略渠道合作计划：（1）一场启动会议；（2）力争每季要有一次联合督导；（3）力争每两月要有一次联合营销；（4）四个抓住：a、抓住农行渠道的战略机遇；b、抓住交行的独家代理机遇；c、抓住中行准入确保30%份额机遇；d、抓住邮储银行前期投入的机遇；路径1：确定趸、期缴精品网点个数和名称；路径2：确定期缴重点柜员；路径3：利用开门红系列业务竞赛，推动网点的建设；路径4：力争在春节前将所有精品网点进行轮训一次；路径5：分管领导将所有重点网点拜访一次，将网点方案进行亲自宣导；路径6：利用总、分公司人力发展的政策，加大对客户经理的考核；路径7：加强对客户经理的专业培养，提高客户经理整体的专业素质；路径8：加强基础管理的执行力度；路径1：试点工作由点到面各级要深刻领悟客户经营的重要性和操作模式；路径2：存量客户的深度开发；a、续期客户；b、未满期客户；c、新保趸交客户；d、新保期缴客户；e、满期客户；路径3：营运的积极配合；路径4：人力发展路径5：四个季度主题推动；a、增员拜访季；b、考核晋升季；c、团队达标季；d、团队冲刺季；路径6：抓好各项基础工作；a、完善作业模式；b、强化业务培训；c、开发辅助工具；d、活动日志管理；e、早夕会经营；24/31团险条线全年意外险360万；25/31路径1：继续巩固和拓宽安贷宝业务a、巩固联社业务，力争在广德联社、宁国联社有突破；b、农行、邮储渠道由2011年的阶段突破演变成常态化经营；c、拓宽小贷公司渠道；路径2：建工险做大做强；力争在今年基础是哪个有较大的增幅，抓住农发行的代理机遇；路径3：乘意险的在宣州区的深挖，并在县域乘意险上有突破；路径4：新渠道的推进，考虑在合规的基础上有突破，燃气险、农机、计生险等；路径5：法人业务的积极拓展，确保将2011年法人业务100%续保；路径1：加强团险部的管理力量；路径2：提高管理团队整体的拓展能力，做到有效拓展；路径3：利用总、分公司的人力发展政策，做好队伍的考核预警工作；路径4：提高县域的客户经理的架构等拓建工作；路径5：进一步做好个团联动；26/31保费条线全年续收目标达成105%以上，13个月继续率、25个月继续率大幅提升，新保期缴200万；27/31路径1：以四大业务指标（计划达成、二次宽末、三次宽末、13个月继续率、25个月继续率）为经营重点；路径2：推进复效工作及全年荣誉体系的建设；路径3：队伍的打造以增强业务室为契机，提升整个队伍的体能；路径4：基础管理常抓不懈；路径1：各级要高度重视此项工作的重要性，是未来寿险业发展的大趋势；路径2：现有专员队伍的试点，提升展业能力，每月下达新保计划做为考核的重要指标；路径3：主要管理干部到平安公司和系统内的杭州中支学习取经，获取好的管理模式与经验；路径4：队伍建设下大力气并取得省公司的大力支持，争取在一季度拿出宣城中支存量客户开发的操作手册；路径5：在存量客户上下大力气；28/31路径1：加快党委、团委、工会的建设步伐；路径2：加强干部员工的思想教育，在干部思想作风、工作作风、生活作风上打造一支过硬的干部队伍；路径3：干部队伍的思想品德、素质修养要自觉提高和改变；路径4：加强干部员工的测评，多开民主生活会，开展批评与自我批评；路径1：结合总、分公司的各项制度，2012年1号文、2号文将中支公司各项制度再次整理和下发；路径2：严格执行财务预算，坚决杜绝我行我素，不计成本，随意性强财务习惯，强化财务预算管理，做好每笔投入的投入产出比、评估；路径3：各部门、机构、条线认真组织学习各项制度和财务预算，干部要带头不做破坏制度和财务预算的带头人；2012年出拟对各条线、部门和机构的各项费用进行公示，做到费用支出公平、公正、公开；趸交6000万，元月3000万，元月1日300万，期缴：简单期缴282万，其中新型81万，元月100万，元月1日20万；29/31期缴2260万，元月1080万，元月1日600万；保费105%达成，13个月继续率和25个月继续率指标进四；30/31团意险100万，元月45万，元月1日20万；31/31规模11000万，新保期缴（核心业务）2645万；其中：元月规模5300万，新保期缴（核心）1