华为靠什么读书笔记

《华为靠什么》读书笔记华为成长概述：1987年，任正非在深圳创办华为技术有限公司，员工14人，股东6人。2007年，华为以126亿美元的营收超越北电，进入世界通讯设备商的前四强。2012年，华为全线展开云计算领域的深层次开发和基础性研究，员工总人数突破15万。2014年《财富》世界500强中中华为排行全球第285位。短短二十几年间，一间“小作坊”蜕变为500强，靠的是什么？要解开这个这个谜团，就不得不提起一个人—任正非。华为今天所拥有的的光环，都离不开任正非的打造。正如本书序言所言：“华为的发展史，就是任正非的奋斗史；华为的成功之道就是任正非的“非常道”。只有读懂了他，才能读懂华为这部‘企业大戏’。”一．任正非个人成长史与华为起源：任正非1994年出生于贵州安顺区镇宁县的一个知识分子家庭，家境贫寒，在父母亲的言传身教下，任正非自小养成了勤俭无私的性格，而在遭遇‘文革’这场巨大灾难中，任正非的性情被锤炼成钢，在知识分子遭受摧残的岁月里，任正非自学了电子技术，多门外语，逻辑，哲学和《毛泽东选集》，他把自己打造成政治和思想上双成熟的知识分子。而后来的军人生涯更是造就了他不屈不挠的精神，军人的责任心和使命感。这一切多年来积淀品质，都为任正非在后来打造华为精神内核打下了基础。任正非在内部员工座谈时说过一句话：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。”就是这样的信念，支撑着华为闯过后来一次次的难关。1987年退伍军人任正非在深圳注册了华为技术有限公司，开始了在黑暗中摸索的历程，当时在中国的电子信息产业中没有可借鉴的经验，任正非便到国外拜师。1992年，任正非第一次踏上美国国土，重点考察了位于圣克拉拉的硅谷，为硅谷繁荣超前的高新技术所震撼，并确立了华为立足于技术的战略。1993年，任正非在公司内部推行员工持股制度，打造命运共同体，极大加强了华为内部凝聚力。1994年，任正非面向外界宣扬自己的‘三分天下’壮志：“10年之后，电信设备将会三分天下，西门子，阿尔卡特和华为。”至此，华为人开始了艰苦又辉煌的奋斗。二．任正非的运筹帷幄，高瞻远瞩与华为的崛起:任正非之于华为，如同大脑之于人体。任正非是华为的司令部，是这艘巨轮的舵手。二十几年来，任正非用他的魄力，洞察力，非凡的领导力带华为人披荆斩棘，走向了世界。主要体现在以下几个方面：对技术和创新的执着：在华为创立之初，中国市场已经被国外的业界巨擘朗讯，爱立信等瓜分，华为在自己家门口几乎找不到立锥之地。如此艰难的环境下，华为依然坚守着自主研发的灵魂。1993年，即使在资金极为匮乏之际，任正非仍决定将所有资源投入到C&C08程控机换的研发中，并突破了这项核心技术。1997年，华为在集中所有人力和财力研发接入网产品并在1998年掌握了与上海贝尔固话市场抗衡的有力武器。此后，华为还在光传输，数据通信和无线产品的研发领域中开创了自己的天地。在自主研发方面，华为一直秉持着一个压强原则：“要么不做，要做，就极大地集中人力，物力和财力，实现重点突破”正是在这个压强原则的驱动下，华为做出了从每年的销售额中提取10%投入研发的决定，即使在金融危机爆发之际也不例外。这种对自主研发的渴望和坚持，使得思科CEOJohnChamber在接受国际媒体的记者采访时表示：“未来思科的对手只有一个，那就是来自中国的华为。”在创新方面，任正非还提出了“拿来主义”任正非打破了传统‘自主创新就是要百分百自己做’观点，主张站在巨人的肩膀上进行再创新。因此，华为对于不擅长的核心技术采取购买原则，由此极大地缩短了创新进程，赢得了时间。对客户和市场的全力以赴：华为在创立之初，没有直接与市场上的巨擘直接交锋，深谙毛泽东战略思想的任正非采取了‘从农村包围城市’战略，在农村市场蛰伏，利用价格优势占领农村市场。1998年，华为在各个省，自治区，直辖市设立了办事处，在270多个地级市设立‘地区经营部’，由此，华为的业务辐射到了中国各个区域，包括偏远地区，也拥有了更多的客源。不仅如此，华为人还特别注重于客户的对接，收集了客户的需求信息并层层贴近客户。华为各个办事处的负责人，无一不是以客户为本，华为不仅建立了‘普遍客户原则’还做到了人走茶不凉。例如：任正非曾专门指示市场部要给与曾经对华为发展做出贡献的老领导和老专家或者是其它企业的退休职工生活和精神上的慰问。在服务方面，华为做到了不推诿不延迟，例如：在1996年春节，使用国外设备的河北张家口电信局出现网络瘫痪，华为立即派出技术人员在雪夜中赶到张家口恢复通话。正是这种朴实，为客户全心全意服务的精神，使得华为不仅仅是值得信任的商家，还是值得信赖的合作伙伴。华为人的自我批评制度和对国外先进技术的谦虚从师：1996年，任正非邀请人大教授起草《华为基本法》，目的在于将华为10年痛苦而宝贵的经验记录下来，进一步淬炼成指导华为人前进的理论。1998年3月，《华为基本法》发布，同年8月，由任正非发起的斥资20亿人民币聘请IBM管理顾问进行为期五年的管理变革正式在华为内部启动。一场脱胎换骨，削足适履的改革由此结幕，在这场基因改造的变革中，任正非率先垂范，对从来自IBM的导师表示了极高的热情和谦虚，对导师指出的华为存在的诸如客户需求关注不准确，项目计划无效等方面的流弊高度重视，并且，在这场轰轰烈烈的改革中，任正非毫不留情地批评了对IBM的管理不以为然的员工，以铁腕的手段使得华为人心悦诚服地拜师学艺。正是这场改革，华为的管理模式得到了全面改造，研发，生产，与供应链管理逐步与国际接轨。任正非的危机意识与华为的冬天：1993年，其它高层都认为2000门程控交换机已经足够时，任正非坚持开发十万们甚至百万门的程控交换机，华为的程控交换也成为后来的主流机型。当其他行业热衷于程控交换机是，任正非又开启了数据通信技术的研发。任正非在《华为的冬天》里说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了十多年”孟子有言：生于忧患而死于安乐。个人如此，企业也如此。也许就是这样的危机意识，在当年环球电讯，朗讯，北电，马可尼等电信巨头在IT泡沫时期遭受重创时，华为已经为自己准备了过冬的棉衣。三.国际化道路上负重前行华为走向国际化的道路可谓是一路荆棘一路坎坷。初次进入国际市场，由于海外对华为产品的不理解和当时中国假冒伪劣商品在海外的泛滥，华为在一次次国际竞标中兵败滑铁卢，撞上了美国本土强大的‘贸易壁垒’，甚至在2003年因为思科加上的莫须有的罪名与其对簿公堂。这如此艰难的情况下，任正非提出了“借船出海”战略，虽然在初期遭遇了朗讯，北电等电信巨头的结盟之困，华为最终于3COM合资成立H3C一起对抗思科，后来又与诺基亚，西门子等电信巨头签订了付费使用专利等许可协议，通过‘一土地换和平’策略进入了国际市场。从‘狼性文化’到‘千手观音文化’任正非带领华为人进入了一个又一个辉煌的时代，虽然任正非极力想淡化他个人身上的神话色彩，并强调公司交接班是文化的交接班，制度的交接班，不是人传人封建式的交接班，希望华为内部人能摆脱对他决策的依赖。但无可否认的是任正非的非凡领导力带领了华为走向了今天。在《华为靠什么》一书中，我感受到了华为作为一个企业的独特气质与它的勇往直前精神，同时，领略到了任正非非凡的领导力，看到了任正非是如何将他自己的品质嵌入华为基因中，成为华为的共同价值观。拥有了最自主研发的狂热，对知识产权的重视，对客户的无微不至，对荣耀的淡薄，对未来的全力准备......这些都将是华为实现‘中华有为’的资本。