领导学ppt-复习版

领导学主讲人：张节第一章绪论参考教材：《领导学原理与实践》作者：理查德·L·达夫特电子工业出版社《领导学：理论、实践与方法》作者：王乐夫高等教育出版社《领导学》作者：邱霈恩中国人民大学出版社第一章绪论考试方式：平时30%读书笔记30%期末测试30%课堂参与10%考查第一章绪论一、我们为什么学领导学1.领导无处不在2.领导智慧无处不在(螃蟹文化、赞美的力量、本性难移)第一章绪论一、我们为什么学领导学认识、分析----人、事第一章绪论二、领导的本质“地球上最容易观察到但却最不容易理解的现象。”领导不过是一个浪漫的幻觉，是建立在有人总会站出来帮我们解决问题的错误幻想的基础上的。第一章绪论追随者影响力意图个人责任和诚实正直变化共同目标领导者领导(1eadership)是存在于领导者与其追随者之间的一种有影响力的关系，在这种关系中，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们共同的目标。1.领导的定义第一章绪论2.领导的新旧模式对比旧模式新模式稳定变化和危机管理控制授权竞争合作一致性多样化自我中心更高远的目标英雄主义谦逊平和第一章绪论三.管理和领导的比较领导(1eadership)是存在于领导者与其追随者之间的一种有影响力的关系，在这种关系中，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们共同的目标。管理(management)，就是通过计划、组织、人员分配、导向和控制组织资源等一系列活动有效地达到组织目标。第一章绪论管理领导提供指导制定计划和预算；关注利润底线设定愿景和战略；关注未来前景团结追随者组织和人员分配导向和控制设定界限形成共享的文化和价值观帮助他人成长减少界限建立关系关注目标——生产销售产品和服务权力基础是所在职位角色是老板关注员工——启发和激励下属权力基础是个人影响力角色是教练、帮手和公仆培养个人素质感情上与人保持距离专家思维善于交谈作风保持一致能洞察组织事务与员工交心开放式思维(留心细节)善于倾听(交流)喜欢变化(有勇气)能洞察自己(个性)创造成果保持稳定；形成高效的组织文化带来变化；形成追求完美的组织文化第一章绪论伟人理论这一理论是领导概念的鼻祖。最早关于领导的研究认为，领导者总是天生具有某些英雄气质的特征、力量和影响。在组织、社会运动、宗教、政府和军队中，领导者都被看做是‘‘伟人”。他们掌管着一切事情，通过天生的特性、素质和能力对下属施加影响。四、领导理论的发展第一章绪论人格特质理论有关英雄式领导的理论激发了各种操讨领导特质的研究。从20世纪20年代开始，研究者们开始关注领导者是否有某些特质或性格，如聪明、身材高大、富有活力，他们—相信这些特征使领导者区别于非领导者，并有助于其成功。研究者们认为，如果能够确认领导者的某些特征，就可以预言某人是否能成为领导者，甚至可以训练出领导者。尽管研究没能给出一系列领导者具备的特征和性格，学者们对领导者特质的兴趣一直持续到今天。第一章绪论人格特质理论琴棋书画剑、诗歌茶酒花琴：不会弹琴的人，做事不会有头绪，工作会一团糟棋：不会下棋的人，做事不会有章法，怎能管理好团队书：不会书写的人，做事不求结果，怎能产生工作效率画：不会作画的人，做事顾此失彼，不能安排和处理好工作事务剑：不懂使剑的人，做事不会预测事物发展的方向诗：不会作诗的人，做事没有韵律，怎能激起下属的共鸣歌：五音不全的人，不能真正引亢高歌，不能激励下属茶：不会品茶的人，做事不会深究其里，做事顾此失彼酒：不会喝酒的人，会失去一定的人脉，失去发展的机会花：不会赏花的人，不能像怜香惜玉那样去关心和爱护下属第一章绪论行为理论由于没能研究出普遍适用的领导特质，从20世纪50年代开始，学者们开始关注领导者的行为，而非他是谁。其中一项研究关注领导者在工作中都干些什么，这与管理行为、角色和责任相关。这项研究很快扩展到对有效领导者的研究，希望探寻出有效领导者在行为上与低效领导者有何不同。研究者们着眼于领导者如何对待下属，如他们究竟采用独裁还是民主的方式，而这些行为如何与领导效率相关。第一章绪论权变理论继行为理论后，研究者们开始关注环境和情景变数如何影响领导者行为效率。权变理论背后隐藏的观点即领导者可以分析情形，并调整自己的行为，从而提高领导效率。主要的情景变数包括追随者的性格、工作环境和下属任务的特性，以及外在环境。权变理论有时也称作情景理论，强调不能在“真空”中理解领导，必须依据一定的组织情景或不同的团队成员情况。第一章绪论影响力理论这一理论研究领导者和追随者之间的影响过程。其中一个主要话题是个人魅力领导，它强调领导影响力不是来自职位或正式权威，而是依赖于领导者的个人素质和魅力：魅力领导理论试图说明这类领导者如何行动，如何区别于他人，以及什么样的条件下能够出现这类领导者。与之相关的一项研究是领导愿景研究。领导者通过设立激动人心的愿景来影响员工进行改变。第一章绪论关系理论从20世纪70年代晚期开始，许多关于领导学的研究集中在关系层面，试图了解领导者和追随者如何互动并相互影响。这种理论否认领导是领导者单向地对追随者的行为，认为领导是一种关系过程，包括所有参与者的行为，并要求每个人都对实现愿景有所贡献。人与人之间的关系被看做是有效领导的最重要因素。第一章绪论五、领导科学和艺术领导既是一门艺术又是一门科学。领导是艺术，因为许多领导技巧和素质不能从书本上学到。领导需要实践和亲身体验并进行，大量的个人探索和发展。领导又是一门科学，因为有越来越多的知识和客观事实描述了领导过程以及如何运用领导技巧来实现组织目标。第二章领导者一、个性与领导个性：是指一系列不可见的特质和过程，是对周围环境中的想法、目标或人的一种相对稳定的行为模式。本性：是一个人的价值观和行为习惯，它不是从娘胎里带来的，而是从后天的生存环境中获得的。这种本性一旦获得，就不易改变。第二章领导者一、个性与领导1.个性模型低愿意有各种经历高低令人愉快高低尽责高低情绪稳定高低外向高安静、孤僻、谦逊冷漠、易急躁冲动、不负责忧郁、紧张、不自信兴趣狭窄、喜欢经过验证再相信开朗、积极、合群热心、体贴、好脾气尽责、可靠、目标导向稳定、自信富于想象力、好奇、喜欢接受新想法第二章领导者给外向个性者的提示给内向个性者的提示·不要沉浸在自己个性的光环里。在情况需要时要学会克制，并注意倾听他人·不要过于充满激情：你天生的充沛精力可能是一种威胁，会使你忽略一些重要的事实和想法·少说多听，树立这样的原则，即先让别人对某件事情发表看法，这样就能使你避免看起来很傲慢·不要成为个性先生或个性女士。外向型个性的人通常喜欢很快地同意别人以获取喜爱，这种随便的同意方式会反过来搅得你心神不宁·说出来并行动起来。克服把自己藏起来的想法·试着在工作外的地方表现得友善和合群。然后把这些新技巧带到工作中·先打个草稿。在说话前找到一些谈资，使自己不至于在谈话中变得沉默·微笑。皱眉或严肃内省的表情可能被误解。明朗的脸色代表自信，表示你知道自己应该干什么并希望其他人能够追随第二章领导者2.个性特质和领导行为理解个性特质和维度会影响行为对领导者来说很有价值，了解个人的不同能够帮助领导者洞察自己和下属的行为，能够帮助领导者分析环境，进行改变，使组织受益。MBTI：迈尔斯－布里格斯类型指标。这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度，即①外倾(E)－内倾(I)②感觉(S)－直觉(N)③思维(T)－情感(F)④判断(J)－知觉(P)第二章领导者2.个性特质和领导行为（1）控制核心是指个人主要由自己或依靠外界力量来承担责任。内部控制点:行为能够影响所发生的事情。自我激励，更好地控制自己的行为，更积极地参加社交和政治活动，积极地搜寻信息，更倾向于影响他人，更可能承担或追求领导机会。（思科CEO约翰·钱伯斯——学习障碍\弗吉尼亚大学文凭）外部控制点：外部力量影响发生在自己身上的事情。更喜欢机构化和直接的工作环境，更能处理需要顺从和一致的工作，但在主动、创造和独立行动的环境里，通常不能高效工作。（文员*制图员*话务员）第二章领导者2.个性特质和领导行为（2）权力主义认为组织里存在权力和地位差别。坚持传统的价值观和规则，服从已经确立的权威，崇尚权力和强权，不赞成表达个人感受。高度的权力主义领导者可能较强地依赖正式权威，这个与传统的理想管理方法有关，新的领导模式要求领导者少一点权力主义。教条主义是指一个人对他人想法和意见的接受能力。有效地领导者通常在教条主义方面的程度较低，他们通常思想开放，愿意接受他人的意见。（管理-专家思维\领导-开放思维）第二章领导者二、价值观和态度价值观是个人认为很重要的基本信仰，它们一般相对稳定，因此会对态度和行为产生影响。价值观会影响个人的做事方式，使其倾向于一种方式而不是其他的方式。考察价值观的一种方法是采用手段和结果方式。第二章领导者二、价值观和态度手段型和结果型价值观结果型价值观有时又称为终极价值观，是对值得追求的目标或结果的信仰。----个人的和社会的（舒适的生活，成熟度的爱|国家安全，和平的世界）手段型价值观是对那些能达成目标的行为的信仰。----道德的和能力的（诚实，忠诚|逻辑性，宽广的思维）第二章领导者二、价值观和态度手段型和结果型价值观每个人都有手段型和结果型价值观，但是每个人对它们给予的优先性不同，因此造成了人与人之间的巨大差异。造成差异的原因：文化：美国（独立）个人家庭背景：谦让|抢独立|依赖第二章领导者二、价值观和态度那些在做关键选择时起作用的价值观早就形成了。它是在之前的看似不太重要的时刻所做的千百次决定中形成的。它是由过去那些‘小’选择决定的——每次良知和诱惑交战时，自我欺骗说“这没什么大不了的”。它是由日常所做的决策决定的，就在生活看似悠闲，危机比较遥远的时候。逐渐地、一点一滴地形成了纪律性或惰性，形成了自我牺牲或自我放任，形成了承担责任的习惯、荣誉感和正直或不名誉和羞愧。第二章领导者二、价值观和态度价值观会影响对环境和问题的理解：抱负和职业成功|帮助别人和服众价值观会影响如何对待他人：领导（服从、一致、礼貌）|下属（独立、有创造性、反抗）价值观会指导领导者的选择和行动：抱负、竞争|宽恕、合作第二章领导者二、价值观和态度态度如何影响领导态度是一种评价——是对人、事件或事情的正面或负面的评价。行为学家认为态度有三大要素：认知、影响和行为。认知因素是个人对态度目标持有的想法和认识。影响因素是指个人如何感觉态度目标。行为因素是指个人倾向于采用一定方式采取行动。第二章领导者二、价值观和态度2.态度如何影响领导（1）我们需要考虑领导者对自己的态度。自我定义是指我们对自己的全部态度，包括自尊等因素，指个人对自己的态度是积极的还是消极的。有正面自我定义的领导者在所有情况下都更有效。第二章领导者二、价值观和态度2.态度如何影响领导(2)领导者对待下属的方式也依赖于他对其他人的态度。X理论：懒惰的，没有动力工作，天生规避责任（强迫，控制，指导，威胁）——任务导向型：高度关注生产而不是员工Y理论：不是天生讨厌工作，如果喜欢，是愿意付出的。（不必强迫或控制）——看重人们之间的关系，尽管有些Y型领导者也是任务导向的。第二章领导者三、认知差异认知差异指的是用各种不同的方法来感知和吸收数据、进行决策、解决问题以及如何与他人相处。认知类型是指个人如何感知、处理、解释和利用信息。第二章领导者三、认知差异A分析的实事求是的指导性的严厉的实际的聪明的客观的有知识的伶俐的清晰的B有组织的有计划的受控制的详细的保守的有纪律的实践的勤勉的坚持的有执行力的C友好的善于接受的热情的善于理解的有表现力的感情投入的可信任的敏感的充满激情的人道主义的D全盘考虑的富有想象力的直觉的综合的好奇的自发的灵活的思想开放的概念化的喜欢冒险的第二章领导者三、认知差异逻辑分析事实基础定量的顾大局的直觉的综合的整体的组织化的有序的计划的细节化的人际关系感官基础的触摸基础的情绪化的ABCD由象限A支配的人通常比较理性和实际，能批判性地思维、喜欢处理数字和技术问题。象限A主导思维的领导者倾向于发号施令和掌握权威，对他们来说，意见和感觉通常没有事实重要。偏好象限