埃森哲：太钢信息化整体设计方案

埃森哲公司2004年10月9日太钢信息化建设设计方案项目汇报©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.1埃森哲公司对项目汇报的说明本项目汇报是对太钢信息化建设设计方案项目的整体汇报，其内容摘自项目的八份最终报告。在三个月的项目时间里，在太钢公司领导和各部门的高度重视和支持下，双方项目组密切配合，完成了大量的工作。信息化方案设计的成果是双方共同努力的结果。在项目中，我们深切感受到了太钢在清晰的战略指引下务实奋进的不懈努力，深深钦佩太钢高层领导的远见卓识和对信息化的深刻认识，也深为各级干部员工勤奋敬业的精神所感动。埃森哲公司相信在各方的共同努力下，太钢的信息化建设会最终取得成功！©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.21.设计方案的成果概要2.需要决策的事项目录©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.3太钢信息化方案设计项目是对太钢信息化建设的整体规划和设计•6.1-6.30•IT推动下的管理变革要点•7.1-9.3•确定业务需求，设计IT整体方案•7.1-8.27•提出评价方法，进行软件分析•8.2-9.3•确定信息化的实施计划•8.9-9.3•确定信息化效果的评价体系7.19-8.27•信息管理的整体规划应用系统解决方案管理变革报告软件评价体系实施纲要效果评价体系IT愿景IT治理结构IT基础设施©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.4双方项目组在三个月的时间里开展了大量工作，设计方案是双方共同努力的成果调研访谈企管组－45人次参加生产组－76人次参加销售组－46人次参加采购组－30人次参加工艺组－30人次参加需求分析企管组－20人次参加生产组－26人次参加销售组－16人次参加采购组－10人次参加工艺组－10人次参加软件交流二轮共十一场交流项目部与各业务单位参加交流450人次共同的目标，广泛的沟通，密切的配合最终报告经多轮讨论修改，逐步完善©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.5管理变革报告是项目的第一项重要成果，其目的是指导太钢在信息化助推下的管理变革报告目的：帮助太钢确定实现战略目标的具体变革方向和措施要点，指导太钢未来几年在信息化助推下的管理变革，在此基础上太钢可以逐步形成操作层面的改革方案•6.1-6.30•IT推动下的管理变革要点交付成果主要内容：基于太钢现有战略前提下的现状分析在对太钢现状分析的基础上，结合太钢实际和行业最佳实践，建立太钢的企业能力模型（到第三级）确定能力模型中的第二级的关键能力提出太钢各项关键能力（在第二级）的管理变革和IT支撑的措施要点，包括-现状分析-绩效基准-能力建设的潜在收益-流程优化要点-IT支撑要点-管理配套要点（包括组织结构、岗位体系和绩效考核体系方面的调整要点）-变革计划管理变革报告©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.6管理变革报告的关注点在于与信息化密切相关的管理变革要点管理变革报告是信息化建设方案设计的第一步。其关注点在于与信息化密切相关的管理变革要点。这种相关性体现在：1.配合信息化手段进行此变革可以取得明显优化效果，如财务的一级核算问题、采购流程优化问题2.如果不进行变革，会对信息化的应用效果产生一定影响，如产品定义问题、销售合同管理问题管理变革报告的内容主要集中在太钢上述两类管理问题，关注点包括：-销产衔接-计划体系-物流管理-质量管理-产品与工艺标准建立-面向市场的研发-战略管理与执行-培训管理-一级核算-成本管理-预算管理-设备检修计划-备件需求-检修项目管理-客户细分-销售渠道-合同管理-发运管理-客户服务-战略采购-供方管理-差异化采购流程-库存管理©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.7在管理变革报告中，我们形成了更符合太钢实际和便于理解的太钢能力模型1.企业管理2.市场销售和服务3.产品工艺开发与管理4.生产计划与执行1.2财务管理2.1市场和客户管理4.2生产和质量管理3.2产品管理3.1研发管理1.1战略管理预算结果技能提高人员需求战略指导决策支持执行反馈控制监督收款付款财务分析工作绩效程序文件2.2计划和订单管理2.3客户服务4.4物流网络规划4.1采购供应管理4.3设备可靠性维护1.3人力资源管理市场信息新产品和工艺目标市场客户资源销售订单作业标准产品完工设备保障合同评审原材供应备件供应质量追溯产品发运1.4质量体系管理质量改进需求质量评价采购需求©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.8财务管理产品定义人力资源管理物流网络规划采购供应管理客户服务计划和订单管理生产和质量管理设备可靠性维护研发管理市场和客户管理战略管理市场开拓设定研究方向产品及工艺设计原型与测试产品生产鉴定/转换设备档案设备状态管理检修计划检修项目工单管理销售订单转换生产订单预算管理税收资金管理财务报告建立产品定义维护产品定义激励实现培训与发展绩效管理物流规划运输管理仓库管理战略研究价格管理客户信用销售计划销售协议客户交互客诉管理采购策略供方管理客户信息管理渠道管理太钢能力模型总览如下(包含13项二级能力和56个三级流程)战略执行质量体系管理质量体系设计与维护质量认证交货期管理客户订单发运管理开票订单状态跟踪管理知识资本管理会计财务会计项目管理组织绩效人力资源规划人力资源调配物料采购处理库存管理生产计划排程下发产品制造半成品/在产品管理生产物流跟踪产品质量保障能源动力保障©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.9通过对太钢战略的理解分析，我们建议太钢重点建设以下六项关键能力公司战略“成为全球最具竞争力的不锈钢企业”信息化目标市场市场和客户管理研发管理物资保供采购供应管理运营效率生产和质量管理财务管理人力资源管理太钢实现战略目标，首先必须解决目标市场问题。这需要迅速强化市场和客户管理、研发管理两项能力，同时建立市场和研发紧密的协同规模优势的企业必须建立稳固的供应链。太钢战略物料供应的安全、稳定、低成本目标，要求建设强大的采购供应管理能力通过强化生产管理、财务管理、人力资源管理的能力，提高内部运营效率。保证在规模增长的同时能保持甚至提高盈利水平，这也是太钢成为最具具竞争力的企业必须具备的质量管理是一项系统工程，它主要贯穿于生产管理、采购供应管理、市场和客户管理、研发管理等能力之中，在信息化建设中至关重要这六项能力，对太钢战略目标的实现至关重要，应在未来几年重点建设，并利用信息化的契机达到国际领先的水平，每一方面都应制定明确的目标和策略©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.10在财务管理方面,我们重点在一级核算、成本管理和预算管理方面提出变革要点建议，其中一级核算是信息化企业普遍采用的模式基于目前的核算现状，建议太钢采取的变革思路如下：建立统一的会计科目体系明确会计核算主体和责任中心制定基于一级核算的会计核算办法主要任务：主要成果：−归纳、整理各所属单位的核算需求，求同存异。除非是关键的核算需求，原则上对非关键的特殊需求应该纳入到基本的核算体系中−确保统一的会计科目体系应该能够基本涵盖各所属单位、部门的业务需求−集团公司统一的会计科目体系−根据公司的整体管理架构，明确一级核算中的会计核算主体−确定各会计主体的之间的汇报关系和核算需求−明确集团公司各部门、单位的组织目标，设计责任中心体系−集团公司所属的会计核算−集团公司的责任中心体系−重新复核公司的财务、会计政策和制度，明确一级核算体系下的财务会计政策−结合企业的实际组织、业务需求，整理、完善核算流程−集团公司基于一级核算的会计核算办法©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.11生产管理方面的销产衔接和计划体系也是关注的重要问题结果和影响•销产衔接由于受到月定价、按月交货方式的限制，只能陆续提供一个月的合同，使制造部优化平衡的时间较短•合同按节点到位率低，对某些产品没有细到规格•重点工序能力没有建立基于统计分析基础上的产能标准，同时，销售部门也未能严格按确定能力签订合同，合同签订时出现超产能的情况•不利于产能的优化利用，难以实现生产计划的优化排产•生产计划制定比较困难，且调整频繁•影响合同欠产，影响合同按期兑现销产衔接结果和影响•计划多级管理的方式，不利于资源、能力的统筹考虑和优化；计划反应链条长，不利于调整•容易造成生产非计划或停产，从而影响计划顺行和合同兑现•计划制定层次多，难以进行全局计划的协调和优化，难以做到市场、效益、能力的最佳结合，计划调整随意•计划执行程度不足，能源动力、设备保障能力、质量稳定性有待提高；由于信息技术手段的缺乏，不能及时、准确获取生产实绩生产计划©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.12生产管理的最佳实践（1）——一体化的计划模式计划周期执行供应链计划能力运营策略战略小时–日日–周周–月度季度–年度tt车间控制ATP更新综合资源计划客户订单承诺有限能力计划详细的人员计划长期销售预测/计划能力计划销售预测主生产计划综合生产计划物流计划公司主计划工厂计划生产排序资源分配不同的计划组成部分需要跨流程、跨系统地集成在一起©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.13变革思路：逐步建立一体化的计划模式战略层计划策略层计划运营层计划执行层计划•年度计划与预算管理应紧密结合，配合预算管理的强化和预算水平提高，制定更为准确可行的年度计划，并与年度考核激励挂钩。•销售处根据市场需求，建立3个月的滚动销售预测。制造部根据生产产能状况，制订3个月的生产产能计划。销售处与制造部根据销售预测、客户订单、产能、能源动力、检修计划、物料资源状况制定统一的销售生产计划，时间跨度为3个月，并逐月滚动。•销售处严格按照月销售生产计划签订合同，同时考虑客户需求，进行交货期承诺。销售合同按周提供给制造部，用以制定周生产计划。根据轧材厂实际情况，把周生产计划分解到日/班。保证产能最大，成本合理。•具体炉次/浇次/轧制顺序的安排也集中制定。©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.14变革思路：逐步建立一体化的计划模式目的方法按单生产/提高产能/降低成本/缩短交货期/改善客户服务•以月销售生产计划为指导，依据客户订单、周生产产能、资源限制制定周生产计划•根据周炼钢计划，排定日/班作业计划，分解到炉次/浇次计划•根据周轧钢计划，分解到日/班轧钢计划，再细化到轧次•生产计划集中管理，二级厂的职责是严格按计划执行•销售处制定销售预测计划（时间跨度：3个月），并逐月滚动•制造部提供生产产能/能源介质/检修计划/原料保供状况•销售处、制造部制定统一的销售生产计划（时间跨度：3个月），并逐月滚动•第一个月的销售生产计划细化到品种、规格、数量•销售处严格按月销售生产计划签定合同实现销产一体强化集中计划管理©Accenture2004ProprietaryandConfidentialAllRightsReserved.15结合管理变革报告中涉及的一些问题，我们也在