企业人力资源三级第五章薪酬管理(第三版)

12:28112:281薪酬福利管理三级第一节薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计第二单元专项薪酬管理制度第二节工作岗位评价第一单元岗位评价的基本步骤第二单元工作岗位评价系统设计第三节人工成本核算第四节员工福利管理第五章薪酬管理33基本理论---公平理论美国心理学家亚当斯在20世纪60年代提出来的。----是社会比较过程的理论。----是否公平的感受和评估：是根据与他人的比较而产生的。公平应符合以下公式OP/IP=OC/IC自己的报酬/投入=他人的报酬/投入三种比较结果：①前项后项：自己报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平—委屈感；②前项=后项：双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇—-公平感③前项后项：自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，自己；当然，他人就难以接受了————负疚感想一想：员工有几种比法？12:28412:284基本理论--公平理论当员工感到不公平时，通常会采取的行动：（1）改变自己的投入（如：不再那么努力了）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）12:28512:285基本理论--公平理论启示：1.怎样使员工产生公平感，消除不公平是重要的；2.要公平地对待员工，使员工能有合理的预期，避免不公平心态产生；3.当不公平的情绪发生时，应采取合理措施使之达到平衡；4.确定公司薪酬水平时，要参考外部相关因素，避免外界不可控因素引起员工的不公平的心理失衡。12:2866基本理论--需求层次理论生理的需要安全的需要归属与爱的需要尊重的需要自我实现的需要精神需求物质需求自我实现的需要12:2877基本理论--需求层次理论需求层次理论对管理者的启示：1.生理需求必须得到满足，这是员工的最基本需求；2.有保障、有安全感的工作环境，工作心才安；3.员工间的交流，是和谐相处的前提；4.鼓励、表扬、嘉奖，是提高工作积极性的好方法；5.让员工看到：工作中的创新空间，能得到的发展机会、发挥其潜能的空间。12:2888基本理论--双因素理论传统观点满意不满意满意没有满意不满意没有不满意激励因素保健因素保健因素（环境）激励因素（工作本身）•薪金•监督、管理方式•地位•安全•工作环境•政策与行政管理•人际关系•工作本身•赏识•进步•成长的可能•责任•成就美国心理学家赫茨伯格认为：1.激励因素：指工作本身如能够得到满足——满意——能够调动积极性；如不能得到满足——没有满意。2.保健因素：指工作以外如不能得到满足——不满意；如能够得到满足——没有不满意。12:2899基本理念--双因素理论双因素理论给管理者的启示：1.管理者应识别：激励因素、保健因素及其不同作用；2.区别对待：对保健因素，应持“减少成本”原则；对激励因素，要着力开发/提升3.为促进“工作丰富化”提供了理论依据。关于薪酬管理薪酬哲学关于薪酬管理企业薪酬体系发展趋势第五章薪酬管理第一节薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计第二单元专项薪酬管理制度第二节工作岗位评价第一单元岗位评价的基本步骤第二单元工作岗位评价系统设计第三节人工成本核算第四节员工福利管理第五章薪酬管理[知识要求]第一单元薪酬管理制度的制定依据一、薪酬的内涵（一）薪酬的概念（P282）：见图5-1员工为企业提供劳动而得一切形式的回报。（二）薪资概念，即薪金、工资的简称工资（Wage）：通常以工时或完成产品件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时或计件工资。薪水、薪金（Salary）：通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。第一节薪酬制度的设计薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式基本工资绩效工资其他工资特殊津贴表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋其他补贴社会保险员工福利图5-1薪酬的基本形式知识要求（三）薪酬的相关概念•薪给(Pay)：分为工资和薪金两种形式（薪资）•报酬(Rewards)：一切有形和无形的待遇（薪酬）•收入（Earnings）：员工所获得的全部(物质)报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和•奖励(incentives)：超额劳动报酬，如红利、佣金、利润分享等。•福利(Benefits)：福利项目，如带薪年假、保险等•分配(Allocation)：国民收入的分配，包括初次分配，再分配。知识要求广义：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。实质：服从市场的交易或交换。指员工自身心理上感受到的回报，包括参与企业决策、获得更大的工作空间和权限，更多责任、更有趣的工作，个人成长机会和活动的多样化。指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报。包括直接薪酬（基本薪酬、激励薪酬）、间接薪酬（福利：保险及各种服务）外部回报内部回报（四）、薪酬的实质——交换或交易P283三、影响员工薪酬水平的主要因素200705影响员工薪酬的主要因素影响企业整体薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素劳动绩效职务或岗位综合素质与技能工作条件年龄与工龄生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略资历、岗位、绩效：什么人在什么岗位干出了什么事战略、实力、市场、工会、政策知识要求四、薪酬管理（一）薪酬管理的基本目标：P2841.具备外部竞争性，吸引并留住人才2.充分肯定员工贡献，及时予以回报3.控制人工成本，提高劳动生产率，增强产品竞争4.确立激励机制，促成利益共同体，谋求双赢（二）薪酬管理的基本原则1.对外具有竞争力—≧市场平均水平2.对内具有公正性—等值回报3.对员工具有激励性—适当拉开差距。4.对成本具有控制性—控制人工成本知识要求（三）内容1、企业薪酬制度的设计（最基础）与完善。薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计2、薪酬日常管理：薪酬成本管理循环薪酬预算薪酬支付薪酬调整四、薪酬管理薪酬日常管理工作具体还包括：1、薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告。2、制订年度员工薪酬激励计划，对计划执行情况进行统计分析。3、深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的满意度调查。4、对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。5、根据薪酬制度的要求，结合部门绩效目标的实际情况，对员工薪酬进行调整。四、薪酬管理企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。□宏观薪酬水平，即企业工资总额，体现企业总体人工成本。公式：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资管理方法：（1）确定工资总额需考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况（2）计算工资总额的三种方法：a、工资总额=薪酬比率×销售额(或利润)b、盈亏平衡点算法。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额，一般是企业所允许的最高薪酬成本。c、工资总额占附加值比例。四、薪酬管理津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。（一）津贴。包括：补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴，保健性津贴，技术性津贴，年功性津贴及其他津贴。（高温补贴）（二）物价补贴。包括：为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴。加班加点工资是指按规定支付的加班工资和加点工资。特殊情况下支付的工资，包括：（一）根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例支付的工资；（二）附加工资、保留工资。（保密协议、竞业限制协议）四、薪酬管理□微观薪酬水平，即员工个体薪酬额度。按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平，根据外部市场及时调整总体薪酬水平。□狭义：指薪酬体系中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，基本模式包括工资、津贴、奖金、福利、保险等。它的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。四、薪酬体系□广义：涉及到企业薪酬策略、制度、管理的方方面面。策略是根据公司最高层的方针拟定的，包括提高生产率、控制成本、激励员工等，它强调的是同规模竞争性企业其薪酬支付的标准和差异；薪酬制度是企业薪酬体系的制度化、文本化；薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的过程。（一）概念外部因素：国家政策法规、社会经济发展状况、劳动力供给情况、外部市场薪酬水平等内部因素：企业性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行薪酬政策等四、薪酬体系（二）类型决定因素：薪酬体系类型：1、岗位薪酬体系（最广泛、最稳定）：根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。以“岗位”为核心要素，建立在对岗位的客观评价基础之上，操作简单，体现公平性，适合岗位明晰企业。2、技能薪酬体系：以员工技术和能力作为薪酬等级和水平决定的基本依据。分为两类：□技术薪酬体系：根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。适用于科技型企业或专业技术要求较高的部门或岗位。□能力薪酬体系：以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平，难度大。适用于中高级管理者、专家，即工作具有较高的创造性、非常规性，更多依赖个人能力。【区分】：岗位薪酬体系有利于组织内部公平性，技能薪酬体系有利于人才积极性和潜力的发挥以及个人与企业目标的合一。企业在设计时，可采用一种或多种，以提高企业竞争力、激发员工热情为目的。3、绩效薪酬体系：将员工个人或团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。主要体现为工作的数量、质量、收益、贡献等。适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位，如销售。多以个人绩效为主，操作简便，有利于提高积极性。五、薪酬体系设计的基本要求（一）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能P288□补偿职能：补偿体力与脑力的消耗、补偿教育和素质□激励职能：奖金的运用（典型）□调节职能：引导劳动者合理流动，从不急需向急需部门，从发挥作用小的部门向作用大的部门流动，从人才过剩向紧缺的部门流动，引导劳动者学习和钻研业务□效益职能：不能将企业的薪酬投入仅看成货币投入，它是资本金投入的特定形式，是投入活劳动这一生产要素的货币表现□统计监督职能：薪酬可以反映出劳动者想社会提供的劳动量大小，反映劳动者的消费水平，有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系及薪酬增长与劳动生产率及国内生产总值增长的比例关系。（二）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态P2901、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动指蕴含在个体身上的劳动能力，它是企业在HR招聘和配置时对个体进行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。2、流动劳动：现实的付出。流动劳动指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的劳动。3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动指劳动付出后的成果，如销售额、产量，是劳动价值衡量的最好方式。大都以此作为薪酬发放的依据。【区分】：按潜在劳动计薪，有利于人力资本投资，加强组织对人才的吸引；按流动劳动计薪，适用于那些难以计算或不必计算工作定额、不存在竞争关系只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计薪，比较准确的标明劳动价值的大小，便于发挥激励功能，但适用范围有限。五、薪酬体系设计的基本要求（一）明确企业的价值观和经营理念企业价值观和经营理念对薪酬管理及其策略的确定有重大影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向全体员工传递何种信息和指引，企业薪酬反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求1、企业战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。2、企业实现战略目标应具备和已具备的关键成功因素。3、具体实现战略的计划和措施