企业人力资源管理师(一级)(第三版)六章内容分析资料

1第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述战略性人力资源管理的基本概念1、战略VS策略：战略是策略的上位概念战略决定企业要去哪：全局计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略。策略决定企业怎么去：按形势发展而制定的行动方针和斗争方式。2、人力资源战略VS战略性人力资源管理（1）什么是人力资源战略：是企业总体战略的下属概念爷爷：是企业在对内外环境及相关因素全面系统分析的基础上爸爸：从企业全局利益和发展目标出发孙子：对企业人力资源开发与管理做出的总体规划（2）什么是战略性人力资源管理①代表了企业一种全新的管理理念：人力资源放首要位置，将其置于企业发展的战略层面之上，不能与资金、技术、其他要素同等对待。②是对人力资源战略进行系统化管理的过程。③是现代人力资源管理发展的更高阶段。④对企业专职HR和直线主管提出更高更新的要求。⑤是现代人力资源管理发展到的高级阶段，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度。企业战略人力资源战略人力资源六大模块2二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果（前世今生）经科现后时期特点经验管理时期（摩登时代）现代人事管理之父——罗伯特.欧文创建“工作绩效评价系统”科学管理时期科学管理之父——泰勒倡导“动作与时间研究理论”开创“现代劳动定额学”及“工业工程学”泰勒的观点（多选）：①训练工人掌握标准化操作方法②工具、设备、材料、作业环境的标准化③为“工业心理学、劳动心理学”学科建立创造条件④构建激励性工资报酬制度、职能制⑤坚持例外原则，有效监督控制⑥劳资双方建立融洽的协作关系现代管理时期①前期的行为科学——梅奥人际关系学说：员工是社会人，企业中有非正式的组织②后期的行为科学——百家争鸣马斯洛的需要层次理论：生理、安全（保健因子）；社交、尊重、自我实现（激励因子）赫茨伯格的保健双因素理论麦格雷戈的XY理论等后现代管理时期互联网时代下的管理科学的变革在系统论、控制论、信息论的基础上，出现耗散结构论、协同论、突变论3门新的系统理论分支科学三、现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点1、传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段“选育用出“慢慢形成一定的规模，美国出版了“人事管理学”的专门著作。这一阶段的特点有：（1）人事管理活动被纳入制度化规范化的轨道。（2）管理工作的范围不断扩大和深入（3）企业雇主的认知发生了重大变化（以工作效率为中心）（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段特点：（1）人事管理范围继续扩大（2）各级直线主管参与人力资源管理活动3（3）不仅对内部员工负责，也对外部社会负责（4）企业雇主接受人力资源开发的新观念传统人事管理与现代人力资源管理的差异性：传统人事管理现代人力资源管理计划性质短期性、应急性、单一性、战术性长期性、预见性、整合性、战略性管理制度强调外部控制，要求员工严格遵守制度倡导自我控制，注重自我约束员工关系信任度低，采用统一、机械、无差别态度信息度高，采用积极、灵活、承认个别差异性的态度管理目标追求成本最不上化效用最大化管理人员的功能定位强调专家实现专案性管理要求专业人员与直线管理层的整合3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段（1）人力资源管理在现代企业中已上升到主导地位（从职能管理到战略合作伙伴）（2）从初级阶段走向更高更新的阶段，即战略性人力资源管理阶段四、战略性人力资源管理的特征1、使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。在规划方面从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划-侧重于“选人”，提升到广义的人力资源规划-6大模块2、集多种理论研究的最新成果于一身：（多选、简答）（一行人资交----一行人自交）理论名称提要一般系统理论（如定薪时用）员工的知识技能是“投入”，行为是“转换”，满意度和绩效是“产出”行为角色理论（如招聘时用）一个员工的行为与其他员工相联系，产生可预测的结果人力资本理论企业重视员工培训，投资越多，获利机会越高交易成本理论对有形或无形契约进行有效管理，组织效益会提高资源基础理论组织的3种基本资源：物质、人力、组织3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变（1）组织性质的转变。4早期人事部门：受直线部门集中指挥，承担人事管理的服务性和咨询性的参谋部门。初期人力资源部门：除受到直线部门的指挥外，还直接隶属于上一层级的领导，具有半独立地位，即具一定的参谋性又上人一定的决策性。战略性人力资源管理部门：不再是服务性、咨询性的参谋部门，转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。5（2）管理角色的转变。从作业程序与短期的战术性操作维度：人事经理是构建人力资源各项管理基础工作进行员工薪酬与绩效评估的行政管理专家。从短期的战术性操作与管理对象（员工）维度：人事经理是了解员工需求，增加员工贡献率的领跑者。从员工与企业长期发展战略维度：人事经理是企业员工培训与开发的推动者、组织变革的设计师。从长期发展战略与管理作业运作维度：人事经理是企业经营战略的合作伙伴，不但要把人力资源与企业发展战略有机结合，而且要保障战略目标的实施。（3）管理职能的转变。人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变。现代人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。A、经营性：支撑企业日常生产经营活动正常进行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现B、战略性：从企业总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争的优势。（战略性职能的重要性正日益增强）战略性人力资源管理职能的纵向扩展：以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、全局管理作业程序战略伙伴战略结合战略实施变革的代理人组织的变革培训与开发的推动者行政管理的专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率长期战略性管理作业程序短期战略性管理对象：人员6性职能；横向扩展：由过去强调提升员工生活质量，注重劳动安全卫生和身体保健，发展到企业社会职能。（4）管理模式的转变。A、实现从交是铁民生实务管理到方向性实务管理的转变：交易性实务管理：只强调“用正确的方式方法做好事情“方向性实务管理：强调“运用正确的方式方法做正确的事情“。B、战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上的特点：管理的开放性和适应性。管理的系统性和动态性。管理的针对性和灵活性。五、战略性人力资源管理衡量标准的确立（简答）1、基础工作的健全程度。如规章制度、人力资源管理信息管理水平等。2、组织系统的完善程度。从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制机制是否确立。3、领导观念的更新程度。是否将人力资源管理部门提升到决策层面，将人事经理角色转变为战略合作伙伴。4、综合管理的创新程度。如企业文化、管理理念、组织结构、制度规范等。5、管理活动的精确程度。如人力资源规划的正确性和可行性、基础性管理的精细化程度等。第二单元人力资源战略规划的设计一、战略规划的基本概念和特点1、什么是战略：是指导战争全局的计划和方略，是一系列或整套的决策或行动方式。2、特点：（长计全竟目风纲应----长记全境，目封钢印）（1）目标性（开公司是为了什么）：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任（2）全局性（3）计划性（4）长远性7（5）纲领性（6）应变性、竞争性和风险性（动态的）。二、人力资源战略规划的基本概念1、人力资源战略——指人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务2、人力资源战略规划——依据企业发展方向和目标定位，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。（特点：精神性；可变性、可调性）三、制定人力资源战略规划的意义1、有利于明确人力资源管理重点2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5、有利于增强领导者的战略意识6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标四、企业发展战略体系的构成1、企业战略的三层次：2、两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略：按规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，自上而下推动。（重视硬件，如固定资产的投入获得利润增加。）（2）人力资源型的中短期发展战略：注重人的潜能开发，充分调动积极性、主动性、创造性，是自下而上推动的。公司总体战略总体战略：也称公司战略，指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。事业战略A事业战略B事业战略C部门战略A部门战略B部门战略C业务战略：也称经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略：是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。83、企业战略分为两类：（1）外部导向战略：侧重适应企业外部环境的压力。（2）内部导向战略：是成功企业的核心战略。侧重于内部资源开发，以企业自身的动态资源（人）而不是以静态资源（财、物）为基础。有2个特点：A、建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；B、建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（如资金、设备和原材料）的基础上。五、企业人力资源战略规划的分类1、从时限上分为：长期战略（5年以上）和中短期战略（3-5年）。2、从层级和内容上分为：（人力6大模块）人力资源规划战略、组织变革与创新战略、员工培训与开发战略、专才培养选择策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。3、从性质上分为：吸引策略、参与策略、投资策略。六、企业经营策略与人力资源策略的选择（一）企业经营策略：1、廉价型竞争策略（如7天酒店）企业力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能实现。适用于以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。）2、独特型竞争策略（1）创新竞争策略。力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品，以占领市场的制高点，获取竞争的优势。（人无我有，如渠道创新、产品创新等）（2）优质竞争策略。生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品，虽然产品与竞争对手是同类的，但以其高品质赢得市场。（人有我优）（二）企业人力资源策略：吸投参1、吸引策略—对应企业“廉价型竞争策略”在企业采取廉价型竞争策略时，宜采取科学管理模式，如泰勒制。其特点是中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工积极性。（如富士康）采用吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集权的模式，生产稳定、规模较大，分工细协作紧密，要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地生产，并对员工进行严格的监督和控制。在采用廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格控制，员工的配置要以“人少高效”为目标，企业无论在招收录用方面都投入很少的资金，使企业与员工的关系纯粹是一种简9单直接的利益交换关系。2、投资策略—对应企业“创新竞争策略”在企业采取创新竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略的模式。其特点是重视人才储备和人力资本投资、企业与员工建立长期工作关系、重视发挥管理人员和技术人员的作用。采取投资策略的企业，企业内在环境是：竞争策略通常是创新性产品取胜；生产技术复杂，对人员的要求很高；企业始终处于一个不断成长发展创新的环境中。采用人力资源投资策略的企业常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，通过较高的