企业人力资源管理师三级 笔记

1企业人力资源管理师第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析一、人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的内涵广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，战略规划与战术计划。狭义的指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标。长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）（二）人力资源规划的内容1、战略规划；2、组织规划；3、制度规划；4、人员规划；5、费用规划二、工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容1、对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析2、明确岗位对员工的素质要求。3、制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。2、为员工的考评、晋升提供依据3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。6、更有利于员工“量体裁衣”三、工作岗位分析信息的主要来源（一）书面资料（二）任职者的报告（三）同事的报告（四）直接的观察四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范1、岗位规范的概念岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规范。2、岗位规范的主要内容（1）岗位劳动规则。（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范3、岗位规范的结构模式2（1）管理岗位知识能力规范：职责要求；知识要求；能力要求；经历要求（2）管理岗位培训规范：指导性培训计划；参考性培训大纲和推荐教材。（3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例（4）生产岗位操作规范（5）其他种类的岗位规范（二）工作说明书1、工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。2、工作说明书的分类岗位工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书3、工作说明书的内容基本资料；岗位职责；监督与岗位关系；工作内容和要求；工作权限；劳动条件和环境；工作时间；资历；身体条件；心理品质要求；专业知识和技能要求；绩效考评。（三）岗位规范与工作说明书的区别1、从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，并以文字图表的形式加以归纳和总结，岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题。而工作说明书不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作？”还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做”岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。3、从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。[能力要求]一、工作岗位分析的程序（一）准备阶段：了解情况，建立联系，规定调查的范围、对象和方法（二）调查阶段（三）总结分析阶段二、起草和修改工作说明书的具体步骤1、需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿2、企业单位人力资源部组织岗位分析专家，提出具体意见。3、最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。第二单元工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提二、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则三、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化包括横向扩大工作（多做几项）2、纵向扩大工作（提升）2、工作丰富化。通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化。工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通3过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变更丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。（二）岗位工作的满负荷这种进行岗位设计的一项最基本的原则和要求（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化劳动环境优化应考虑以下因素：1、影响劳动环境的物质因素：工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置2、影响劳动环境的自然因素四、改进工作岗位设计意义[能力要求]工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术方法研究具体应用的技术，包括：1、程序分析；2、动作研究；（二）现代工效学的方法使设计出来的“人——机——环境”系统，更能适合人的生理心理特点（三）其他可以借鉴的方法最具现实意义的是工业工程（简称IE）工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使它以最低的成本，生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行了。IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面。第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法一、企业定员的基本概念企业定员，亦称劳动定员或人员编制。从广义上理解，编制包括机构编制和人员编制两部分内容。人员编制，可分为：行政编制、企业编制、军事编制等每人·年可等于251工日或2008工时从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有：（1）按劳动效率定员（2）按设备定员；（3）按岗位定员；（4）按比例定员；（5）按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人员。通过上述分析，基本上可以弄清企业定员与劳动定额的共同点，即两者都是对人力消耗所规定的限额只是计量单位不同、应用范围不同而已。企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势。二、企业定员管理的作用1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质三、企业定员的原则（一）定员必须以企业生产经营目标为依据（二）定员必须以精简、高效、节约为目标（三）各类人员的比例关系要协调（四）要做到人尽其才，人事相宜（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修订4[能力要求]一、核定用人数量的基本方法某类岗位用人数量=某类岗位制定时间内工作任务总最除以某类人员工作（劳动）效率我国企业在核定定员人数时，有以下五种传统核定方法（一）按劳动效率定员定员人数=计划期生产任务总量除以工人劳动效率X出勤率工时定额=工作时间除以班产量定额定员人数=Σ（每种产品年总产量X单位产品工时定额）除以年制度工日X8X定额完成率X出勤率定员人数=Σ（每种产品年总产量X单位产品工时定额）除以年制度工日X8X定额完成率X出勤率X（1—计划期废品率）（二）按设备定员定员人数=需要开动设备台数X每台设备开动班次除以工人看管定额X出勤率（三）按岗位定员1、设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和除以工作班时间—个人需要与休息宽放时间2、工作岗位定员（四）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员二、企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（四）零基定员法运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法采用零基定员法核定定员人数时，最关键的环节是核定各岗位的工作任务量第二单元定员标准编写格式和要求[知识要求]定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。二、企业定员标准的分级分类1、按定员标准的综合程度，可区分为：单项定员标准、综合定员标准2、按定员标准的具体形式，可区分为：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准以上五种定员标准，一般以“单位用工数量”（人·年、人·月）或“个人综合工作效率”来表示，以适应不同条件的需要。三、企业定员标准的内容对人员使用规定了素质要求和数量界限四、编制定员标准的原则（一）定员标准水平要科学、先进、合理5（二）依据要科学（三）方法要先进（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调[能力要求]一、定员标准的编写依据严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求。符合《标准化工作细则》提出的各种要求。严格按照国家标准化工作导则的要求编写二、定员标准的总体编排劳动定员标准应由以下三大要素构成：1、概述：封面、目次、前言、首页。便于读者识别标准，了解标准产生的背景，制定修订的过程，标准主要技术内容以及其他标准的关系。2、标准正文。包括标准名称、范围（本标准规定了，本标准适用于）和引用标准。3、补充。提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容三、定员标准的层次划分四、劳动定员标准表的格式设计第三节人力资源管理制度规划[知识要求]一、制度化管理的基本理论（一）制度化管理的概念制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”（二）制度化管理的特征（三）制度化管理的优点1、个人与权力相分离2、制度化管理以理性分析为基础3、适合现代大型企业组织的需要二、制度规范的类型企业基本制度；管理制度；技术规范；业务规范；行为规范三、企业人力资源管理制度体系的构成企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能现代企业人力资源管理，是以组织中的人为对象的管理，在某种意义和程度上，它至少具有以下五种基本职能：录用；保持；发展；考评；调整五、人力资源管理制度规划的原则共同发展原则（将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则）；适合企业特点；学习与创新并重；符合法律规定；与集体合同协调一致；保持动态性[能力要求]一、人力资源管理制度规划的基本步骤（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论6（三）逐步修改调整、充实完善二、制定具体人力资源管理制度的程序第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核[知识要求]审核人力资源费用预算的基本要求确定人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性[能力要求]一、审核人力资源费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工三者的利益。二、审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数消费者物质指数，是用某一时期的价格水平同另一时期的价格水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。（二）注意比较分析费用使用趋势。从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年