战略分析工具之二-行业分析(1)

战略讲义——行业分析节选王成[e-mail]行业分析引入期成长期成熟期衰退期ƒ大众对产品缺乏认识•市场需求较小•公司销售收入较低，亏损的可能性很大•市场风险很大•投资规模小•处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人ƒ产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新换代•市场需求逐步扩大•公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快•市场风险很大•对投资的需求很强烈•投资于优势企业常常获得较理想的回报ƒ产品的成熟是成熟期的标志•行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平•市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润•市场风险较低•对投资的需求不大•投资于成熟期行业常常获得高额的回报ƒ大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上•市场需求逐渐减少•主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降•市场风险增加•投资不适合大量介入行业生命周期模型资料来源：威智分析行业集中度分析方法注释•行业集中度反映一个行业的整合程度和竞争能级。•如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立•一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效•而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名集中度曲线散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义示例5%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个领先者挣扎者局部细分市场填补者第一名的市场份额=4*第三名的市场份额三四规则三四规则1、市场产品饱和程度的上升和缺乏新的销售推动力造成了家电行业的生产能力过剩，从而使家电行业的发展历史充满了企业兼并、合并和重组的行为。2、1945年，美国活跃着将近300家家电制造商；1996年，5家制造商（Whirlpool,GE,Maytag,Electrolux,Raytheon)控制了98%以上的市场。3、六十年代，欧洲有近150家家电制造商；九十年代中期，欧洲的家电制造商数目减至近30家。4、1995年，3家制造商（Electrolux,Bosch-Siemens,Whirlpool)控制了50%以上的市场。示例附录：对三四规则的注释——模型简介1、三四规则是由波士顿咨询集团提出的。这个模型分析了一个成熟市场中企业的竞争地位。2、BCG公司研究表明，在大部分行业，“三四规则”的规律都或多或少地存在。3、在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类：•领先者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面•生存者一般是指市场占有率界于5%—10%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者•挣扎者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场分额都非常低，通常小于5%。——关键结论在有影响力的领先者之中，企业的数量绝不会超过三个。而在这三个企业之中，昀有实力的竞争者的市场分额又不会超过昀小者的四倍。——模型来源这个模型是由从经验曲线的关系中推断出来的两个条件决定的：1、在任何两个竞争者之间，2比1的市场分额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场分额，都显得不切实际而且得不偿失。2、市场分额小于昀大竞争者的1/4，就不有效经营。通常，上述两个条件昀终导致这样的市场分额序列：每个竞争者的市场分额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而昀小的竞争者的市场分额不会小于昀大者的1/4战略集团模型注：1999年度手机行业分析市场份额企业实力诺基亚爱立信摩托罗拉厦华东信科健第一集团飞利浦西门子阿尔卡特松下三星NEC第二集团第三集团强中弱低中高中兴TCL海尔波导康佳南方高科高市场份额低企业实力高低A集团B集团C集团D集团战略集团的一般模型应用示例资料来源：M.Porter,CompetitiveStrategy，威智分析附录：战略集团分析方法——战略集团定义产业内战略集团的分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。比如，某一产业内的战略不同点可能主要表现在以下几个方面：1、纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。2、专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨产业经营。3、研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在产业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。——对战略集团的深度理解1、战略集团之间战略集团之间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说，各战略集团的经营战略不相同，集团间的抗衡就会激烈；或各战略集团的目标是同一类顾客，抗衡也就会越激烈。一个产业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，市场占有率很高，这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。2、战略集团内部在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，——如何运用战略集团1、要以明晰的、关键的区分标准划分战略集团，并以客观的事实为分析基础。2、如果没有具体数值，也可以定性的安排数据的相对位置，以得出结论。资料来源：M.Porter,CompetitiveStrategy，威智分析