房地产行业crm解决方案的设计思路及实施分析

国家职业资格培训国家职业资格培训高级企业人力资源管理师(薪酬福利管理）第五章第五章薪酬福利管理薪酬福利管理(p381)(p381)第一节第一节薪酬策略薪酬策略第二节第二节薪酬制度完善薪酬制度完善薪酬与薪酬管理薪酬与薪酬管理薪酬是员工为企业提供劳动所得到的薪酬是员工为企业提供劳动所得到的货币报酬货币报酬与实物报酬与实物报酬的总和。的总和。––包括：工资、奖金、津贴、劳动分红、福利等。包括：工资、奖金、津贴、劳动分红、福利等。薪酬管理的目的薪酬管理的目的––保障员工基本生活保障员工基本生活––激励、调动员工的能力，提高企业竞争力激励、调动员工的能力，提高企业竞争力––保证薪酬的目的性和有效性保证薪酬的目的性和有效性薪酬管理的内容薪酬管理的内容––岗位评价岗位评价((薪酬等级薪酬等级))、薪酬调查、薪酬计划、薪酬、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度、人工成本测算结构、薪酬制度、人工成本测算第一节第一节薪酬策略薪酬策略一、薪酬管理的相关知识一、薪酬管理的相关知识二、二、薪酬策略薪酬策略三、三、制定薪酬策略的工作程序和方法制定薪酬策略的工作程序和方法四、四、市场经济条件下的工资理论市场经济条件下的工资理论一、薪酬管理的相关知识一、薪酬管理的相关知识((一一))薪酬管理的目标薪酬管理的目标((二二))薪酬的管理原则薪酬的管理原则((三三))薪酬水平的决定因素薪酬水平的决定因素((一一))薪酬管理的目标薪酬管理的目标(p384)(p384)11、求才、求才––保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引优秀人才保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引优秀人才22、留才、留才––对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工33、激励员工改善绩效、激励员工改善绩效––通过薪酬机制，将短、中、期长经济利益结合，通过薪酬机制，将短、中、期长经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系促进公司与员工结成利益共同体关系44、控制劳动成本、控制劳动成本––合理控制合理控制员工工资总额、社会保险费用、员工福利费员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工教育费用、劳动保护费用、员工住宿费用、用、员工教育费用、劳动保护费用、员工住宿费用、其他人工费用其他人工费用55、稳定劳动关系、稳定劳动关系((二二))薪酬的管理原则薪酬的管理原则11、公平：、公平：––外部公平外部公平((对外具有竞争力对外具有竞争力))支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬––内部公平内部公平((反映岗位特点反映岗位特点))支付相当于员工工作价值的薪酬支付相当于员工工作价值的薪酬––个别公平个别公平((反映绩效、具有激励性反映绩效、具有激励性))按员工绩效，适当拉开员工之间的薪酬差距按员工绩效，适当拉开员工之间的薪酬差距22、准确：时间准确、数字准确、准确：时间准确、数字准确33、合理：数据合理、合理沟通、合理：数据合理、合理沟通((三三))薪酬水平的决定因素薪酬水平的决定因素(P384(P384图图55--2)2)影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素––(1)(1)劳动绩效劳动绩效(2)(2)职务职务((岗位岗位))––(3)(3)技术和培训水平技术和培训水平(4)(4)工作条件工作条件––(5)(5)年龄与工龄年龄与工龄影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素––(1)(1)生活费用与物价水平生活费用与物价水平(2)(2)企业工资支付能力企业工资支付能力––(3)(3)地区和行业工资水平地区和行业工资水平(4)(4)劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况––(5)(5)产品的需求弹性产品的需求弹性(6)(6)工会的力量工会的力量––(7)(7)企业的薪酬策略企业的薪酬策略二、二、薪酬策略薪酬策略(p383)(p383)((一一))主要回答的问题主要回答的问题––决定薪酬水平处在怎样的竞争级别上决定薪酬水平处在怎样的竞争级别上––如何发放工资才能对员工的绩效产生影响如何发放工资才能对员工的绩效产生影响((二二))主要内容主要内容––确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法––确定支持和监控员工实现企业战略、激励员工产生最确定支持和监控员工实现企业战略、激励员工产生最大绩效的方法大绩效的方法––确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支持企业确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支持企业战略和企业文化、企业价值观战略和企业文化、企业价值观薪酬设计基础知识薪酬设计基础知识11、薪酬水平曲线、薪酬水平曲线22、岗位评价、岗位评价33、薪酬等级、薪酬等级44、薪酬结构、薪酬结构55、制定薪酬计划、制定薪酬计划11、薪酬水平曲线、薪酬水平曲线企业薪酬曲线22、岗位评价、岗位评价岗位评价岗位评价––是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价相对价值值的多少进行评价。的多少进行评价。––岗位分析是岗位评价的基础。岗位分析是岗位评价的基础。岗位评价的功能岗位评价的功能––在一个企业内建立一套薪酬标准，使之与同地区、在一个企业内建立一套薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预测的同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预测的相对性，从而符合所在地区的平均水平。相对性，从而符合所在地区的平均水平。––在一个企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。在一个企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。岗位评价方法岗位评价方法（一）岗位（一）岗位((职位职位))排列法排列法（二）岗位（二）岗位((职位职位))分类法分类法（三）要素（三）要素((因子因子))比较法比较法（四）要素（四）要素((因子因子))计点法计点法33、薪酬等级、薪酬等级薪酬等级与岗位等级相对应，为了反映同一岗位上的员薪酬等级与岗位等级相对应，为了反映同一岗位上的员工能力差别，在同一薪酬等级中还需划分若干个挡次。工能力差别，在同一薪酬等级中还需划分若干个挡次。––分层式薪酬等级分层式薪酬等级企业包括的薪酬等级和挡次比较多，企业包括的薪酬等级和挡次比较多，呈金字塔型排列呈金字塔型排列。。员工的薪酬水平主要随个人岗位级别向上发展而提高。员工的薪酬水平主要随个人岗位级别向上发展而提高。常见于成熟的、等级型企业常见于成熟的、等级型企业––宽泛式薪酬等级宽泛式薪酬等级企业包括的薪酬等级的挡次少，企业包括的薪酬等级的挡次少，呈平行状。呈平行状。员工薪酬水平的提高既可随个人岗位级别而提高，又员工薪酬水平的提高既可随个人岗位级别而提高，又可随横向工作调整而提高。可随横向工作调整而提高。常见于不成熟的、业务灵活性强的企业常见于不成熟的、业务灵活性强的企业薪酬等级图薪酬等级图薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠，平均薪酬薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠，平均薪酬=(=(顶薪点＋起薪点顶薪点＋起薪点))／／22薪酬幅度薪酬幅度==顶薪点－起薪点，薪酬百分率顶薪点－起薪点，薪酬百分率=(=(顶薪点－顶薪点－起薪点起薪点))／起薪点／起薪点薪酬标准薪酬等级012345档次平均薪酬曲线起薪点顶薪点分层式薪酬等级表分层式薪酬等级表950950900900850850800800750750700700650650600600九九1350135013001300125012501200120011501150110011001050105010001000八八17001700165016501600160015501550150015001450145014001400七七230023002200220021002100200020001900190018001800六六290029002800280027002700260026002500250024002400五五350035003400340033003300320032003100310030003000四四5000500047004700440044004100410038003800三三6500650062006200590059005600560053005300二二80008000760076007200720068006800一一8877665544332211档次档次等级等级宽泛式薪酬等级表宽泛式薪酬等级表16001600150015001400140013001300120012001100110010001000五五25002500230023002100210019001900170017001500150013001300四四43004300390039003500350031003100270027002300230019001900三三79007900710071006300630055005500470047003900390031003100二二1710017100135013500011901190001030010300870087007100710055005500一一77665544332211挡挡次次等级等级岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价与薪酬等级的关系岗位与薪酬的对应关系可以是线性的，也可岗位与薪酬的对应关系可以是线性的，也可以是非线性的。以是非线性的。岗位评价分数点薪酬BAM曲线A、B为线性关系•曲线A薪酬差距大（激励作用大）•曲线B薪酬差距小（激励作用小）曲线M为非线性关系•岗位低、薪酬差距小•岗位高、薪酬差距大44、薪酬结构、薪酬结构薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例（固定＋浮动＋其他）所占的比例（固定＋浮动＋其他）––固定薪酬有：基本工资、岗位工资、技能或能力工资固定薪酬有：基本工资、岗位工资、技能或能力工资––浮动薪酬有：效益工资、业绩工资、奖金等浮动薪酬有：效益工资、业绩工资、奖金等各种薪酬结构类型各种薪酬结构类型11、以绩效为导向的薪酬结构、以绩效为导向的薪酬结构––表现为表现为计件工资、销售提成工资、效益工资计件工资、销售提成工资、效益工资等等22、以工作、以工作((职务职务))为导向的薪酬结构为导向的薪酬结构––表现为表现为岗位工资制、职务工资制岗位工资制、职务工资制等等33、以能力为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构––表现为表现为职能工资、技术等级工资职能工资、技术等级工资等等44、组合薪酬结构、组合薪酬结构––表现为表现为岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等等55、新型薪酬结构、新型薪酬结构––除工资、奖金等短期激励薪酬外，还有除工资、奖金等短期激励薪酬外，还有股票期权股票期权、、股票增值股票增值权权、等长期激励薪酬、等长期激励薪酬55、制定薪酬计划、制定薪酬计划1.1.通过市场调查，比较企业的薪酬水平通过市场调查，比较企业的薪酬水平2.2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定公司薪酬了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定公司薪酬水平采用何种市场薪酬水平水平采用何种市场薪酬水平––关注关注9090％点、％点、7575％点、％点、5050％点、％点、2525％点处％点处3.3.画出薪酬计划计算表（画出薪酬计划计算表（P192P192））4.4.根据经营计划预计的业务收入和预计的薪酬总额，计算薪酬根据经营计划预计的业务收入和预计的薪酬总额，计算薪酬总额总额//销售收入的比值销售收入的比值––比值≤同行业水平（企业往年水平），该薪酬计划可行比值≤同行业水平（企业往年水平），该薪酬计划可行––比值＞同行业水平（企业往年水平），适当降低比值＞同行业水平（企业往年水平），适当降低5.5.各部门作出薪酬计划各部门作出薪酬计划6.6.薪酬计划上报领导和董事会批准薪酬计划上报领导和董事会批准三、三、制定薪酬策略的工作程序和方法制定薪酬策略的工作程序和方法(1)(1)((一一))掌握薪酬调查分析结果掌握薪酬调查分析结果––通过薪酬市场调查，比较企