企业全景管理[教材]

企业全景管理2盲人摸象的故事对我们的启示目录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径4公司是营利性组织组织的含义公司是企业法人，是营利性组织组织必须有一个共同的目标组织包括不同层次的分工与合作组织功能在于协调人的活动，去实现共同目标组织要有不同层次的权力和责任制度组织5现代企业制度对公司形式的选择现代企业制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限责任公司国有独资公司无限公司股权结构的分散化融资方式的多样化所有权与经营权的分离6企业的目的和意义马克思在《资本论》中关于的企业资本运动过程范式G—W—G’现代市场机制下企业的资本运动过程范式G—O—G’系统效率是竞争的本质7企业运营的完整框架战略规划/综合计划财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计战略与信息管理工程设备/基础设施供应链营销生产科研目录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径9价值链分析与经营重点价值链的差异是竞争优势的关键来源价值链分析的主要内容价值链分析的应用经营重点10经营重点和盈利模式经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点盈利模式把经营重点扩展为体系就是经营模式经营模式的关键在于盈利方式和管理效率----即你能为客户提供什么价值；如何保障价值创造和实现过程的效率。11牛肉加工厂的价值链重构--示例传统价值链农场养牛铁路运输屠宰厂零售商消费者农场养牛配送屠宰厂分切零售商消费者整合后价值链12盈利模式的选择--示例价值分析与盈利模式的定位计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务。破坏性技术盈利模式对我们的启示价值链定位模型目录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径14企业是人造的“生命”体，其成长面临很多挑战小大创造性领导危机需要领导提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维阶段1创业阶段2督导阶段3授权阶段4协调规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重阶段5合作15公司的存在要有明确的使命企业的使命企业存在的价值和理由，使命明确企业在产业价值链中位置并确立自身存在的价值；回答的问题是：——企业是什么核心价值观企业对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）关系的基本原则与是非标准，不以外部的影响而变化，它回答的问题是：——企业的存在代表什么企业的目标企业未来目标是企业对于5或10年的大胆计划实现目标，它回答的问题是：——企业渴望取得的目标是什么企业的愿景企业渴求的状态，面对未来愿望的具体表述，它回答的问题是：——企业将成为什么样的企业企业的使命核心价值观企业的愿景企业的目标16公司的使命---示例HP公司1992年前:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。1992年后:创造信息产品，以便在加速人类知识的进步并且人本质上改变个人及组织的效能。索尼公司以技术为本位体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。松下公司信奉的服务消费者的信念“通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一样丰富廉价、无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。”17愿景的作用推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实激励性:良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工方向性:愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向协同性:愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力企业现状未来愿景变革压力/需求解决方案企业愿景的作用愿景的特点变更过程18使命、愿景和目标的关系使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。使命(mission)----愿景（vision)----目标(goal)-----具体目标(objective)-----行为/任务（action/tasks）----控制（control）----奖励（rewards）表达目标的方式：内容----要实现什么?程度----要实现多少？时限----何时要实现目标Vision愿景BusinessPlan业务计划Operation业务运作StrategicStatement战略陈述19目标确定竞争力分析目标体系需求分析产品/服务市场容量增长市场结构细分客户结构需求技术政策环境目标客户群和价值定位结合目标，进行SWOT分析了解差距召开会议部门现状,明确差距财务目标市场目标关键能力目标客户/员工满意度目标年递增率=19992000200120022003预计100%=前三名前十名其它厂家数量/销售额厂家数量/销售额厂家数量/销售额199820002002产品需求期望价格/量客户群一客户群二客户群三客户群四渠道服务SWOT客户需求外部竞争内部优劣势产品功能购买方式服务要求……市场规模和增长率竞争对手优劣势市场集中度……主要从价值链角度分析研发采购制造营销……关键能力评价说明20目标必须分解到各业务单元和部门、车间、班组、岗位。公司目标业务单元目标部室、车间目标班组目标个人目标目标的分解21依据部门承担责任建立目标指标体系----示例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率………………22依据职类职种分工强化部门的协同性提升客户满意研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3降低成本研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3…………23财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善客户流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企业各层级间目标的沟稽关系24关键成功因素关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自OTC渠道的销售收入增加来自医院渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入OTC终端平均销售收入医院终端平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入OTC销售收入医院销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高财务效益指标的因素----示例增加来自出口产品的销售收入1.1.1.9代理OTC销售收入代理医院销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标一般指标25关键成功因素关键绩效指标降低各项成本费用高效使用新产品研究开发费用控制与降低采购环节的成本费用控制与降低生产环节的成本费用控制与降低储存环节的成本费用控制与降低销售环节的成本费用新产品研究开发费预算达成率（节省率）新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算节省率单位生产成本生产耗用材料数量差异劳动生产率仓储费效比返点及经销商奖励占主营业务收入比率(销售环节)各类销售费用预算节省率办事处各项费用占办事处销售收入比率广告、促销费占主营业务收入比率销售员费用比率运输费用占主营业务收入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高财务效益指标的因素----示例(续)退货费用占主营业务收入比率核心指标一般指标生产耗用能源数量差异销售费用比率A26关键成功因素关键绩效指标降低各项成本费用（续）控制与降低客户服务环节的成本费用控制与降低其他的成本费用客户服务费用预算节省率管理费用预算节省率财务费用预算节省率税收成本占主营业务收入比率1.1.21.1.2.61.1.2.7提高财务效益指标的因素----示例(续)加强对基建项目预算的控制加强职能部门预算管理的执行力度1.1.2.81.1.2.9基建项目费用预算控制情况公司总体成本费用与预算的差异率人力资源预算执行差异率物资采购预算执行差异率核心指标一般指标预算制定、调整按时开展和完成率设备维修费用预算节省率A目录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径28世界上没有标准的，也没有最科学的组织管理模式原则上，每个企业的组织结构都是独一无二。组织结构必须随发展战略的要求进行动态调整四分之三的战略失败原因是组织没有能力实施。组织是企业战略成功、有效运营关键影响因素。29组织机构的决定因素和设计原则组织结构决定因素企业生命周期决定组织产业特征决定组织战略决定组织流程决定组织文化决定组织人员决定组织组织设计原则精干高效原则分工协作原则指挥统一原则有效幅度原则责权对等原则集权分权原则执行监督原则30财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理职能型组织职能型的结构职能型的优点职能型的缺点31财务人力资源管理研发生产销售电子元件医疗器件研发生产销售打印机总经理产品型组织产品型的结构产品型的优点产品型的缺点32财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理客户型组织客户型的结构客户型的优点客户型的缺点33财务人力资源管理华东区华南区华北区华西区总经理地理分布型组织地理分布型的结构地理分布型的优点地理分布型的缺点34集团化企业的组织模式企业集团的概念和分类企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济契约等多种纽带，把多个企业联结在一起，具有多层次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。控股公司全资子公司控股子公司参股企业分公司关联企业控股公司纯粹