企业全面绩效管理

课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。企业全面绩效管理•如何制订企业的战略规划•战略规划如何实现•财务预算如何实现战略规划•市场需求是什么•如何监控、降低成本•企业内部的组织结构和流程•如何评估企业的绩效？业务流程自动化信息沟通网络化处理过程规范化工作经验模板化信息积累知识化现代企业管理存在的问题企业发展的生命周期•企业存在的问题•企业绩效管理（CPM）•企业战略规划方法和工具•营销的架构和流程•产品和营销的竞争策略•营销的创新策略•规划和监控•企业文化和团队建设•员工的激励政策内容安排企业盈利价值链盈利市场份额客户获得客户保持客户满意程度产品形象关系独特性功能性质量价格时间品牌便利信任需求++企业价值=客户结果财务目标企业管理员工的学习和创新学习和创新服务+售前售中售后渠道客户价值最大化建立目标监控共享信息•财务规划•资源分配•预算•要求•情景测试•战略目标建立•记分卡•预测•收入•资源•约束条件•利润•绩效度量•效率和利用•基准•合并报表•管理•法律和法定•财务•收益率•差异•效益•偏差•实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。•每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。•实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。•实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。•由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源。•快速建立商务绩效管理的多维展现平台.•将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。•提供整体商务智能到多个信息源•将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。•产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表。•支持跨企业的、整体灵活应用。•确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。•建立基于资源约束条件下优化的过程模型，•提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。•支持战略规划的迭代‘what-if’情景分析测试•为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型•建立效益管理，先进的价值管理•战略成本管理，完整地应用集成管理•通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。•利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。•产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。•互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。•整个企业的规划,各个部门的介入•“自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。•实现任何运营计划应用的优化.•建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能.•市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。•进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。•通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。•定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。•研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI)。•协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。•调整整体方案，保证绩效的切实可行性。企业绩效管理的六大过程E-Business电子商务技术平台CRM服务管理呼叫中心销售管理市场管理DWH数据仓库决策支持系统SCM定单管理系统采购管理系统仓库运输管理库存管理系统计划管理系统经营分析预算计划客户管理投资组合知识管理产品定价人力资源SCM智能平衡计分卡(BSC）MA风险管理预算和规划绩效分析市场风险ABM成本分摊ERP现金管理人力资源管理应收应付固定资产管理财务系统核心业务系统门户网站ODSERPFinancialCRMDSS/BI管理层操作层决策层汇总数据数据流细节数据核心业务系统管理信息系统决策支持系统企业绩效管理的四大方面成长性收益性流动性生产性安全性资金利润率15速动比率180自有资金率60销售利润率1218利润增长率销售增长率金融利息负担率流动资金周转天数全部资金周转天数全员劳动生产率人均利润率总产值增长率流动比率5118流动资金利润率13015023424152418成长性收益性流动性生产性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企业绩效评价的传统方法•企业存在的问题•企业绩效管理（CPM）•企业战略规划方法和工具•营销的架构和流程•产品和营销的竞争策略•营销的创新策略•规划和监控•企业文化和团队建设•员工的激励政策内容安排供货商替代产品潜在进入者供货商讨价还议价能力供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品客户对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道进入障碍新对手的威胁客户购货的议价能力客户的大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异客户没有什么转移成本客户可向上垂直一体化产品质量不太重要五力分析模型图进行价格战展开广告竞争增强对客户售后服务等引进新产品行业内对手现有公司间的竞争替代品的威胁影响价格市场的冲击S企业战略的SWOT分析方法•具备完整的营销网•本地化的服务和支持•满足国内的财务规范•拥有强大的客户群体•拥有高素质的技术性人才W•成功案例宣传不够•国际化品牌还在推广•组织结构易变、政策易变•相对人才流失严重•客户群体较小•利润相对较低O•国内需求越来越大•国家统一监控•规范财务管理•企业发展速度极快T•新进入者的威胁•竞争对手替代品的威胁•外国竞争者的进入•客户直接从供应商购买•渠道之间打价格战企业战略的鱼骨图分析方法改变营销战略缺少市场策略被动式营销营销人员学位不高缺少服务意识国外厂商介入其他替代品盒装产品技术支持不足缺少市场费用人员流失较大方法人员缺少过程管理流程不畅管理环境产品成本销售方法单一销售的人员成本产品管理环境52%31%10%4%2%1%100%企业战略的帕累托图分析方法销售和客服人员的培训从社会和大学招收新的营销人员和供应商合作制定统一策略成立大客户营销部、客户服务中心1Q2Q3Q4Q销售漏斗增加企业战略的实现规划企业战略实现工具•企业存在的问题•企业绩效管理（CPM）•企业战略规划方法和工具•营销的架构和流程•产品和营销的竞争策略•营销的创新策略•规划和监控•企业文化和团队建设•员工的激励政策内容安排营销部门的组织结构企业市场部销售部门客服部门市场研究市场推广电话销售销售部技术支持部咨询部售后服务客户关怀渠道部客户服务运营管理的流程DWCIFOLAPDM大客户信息销售服务市场销售机会管理销售合同管理待办事宜管理产品报价管理销售渠道管理销售绩效管理市场预算管理市场活动管理活动跟踪管理宣传资料管理项目时间管理产品促销管理知识仓库管理客户投诉管理客户咨询管理服务定单管理客户建议管理服务跟踪管理行为信息核心业务97系统网管系统计费系统ERP系统客服系统BOSS管理BASS系统行为信息行为信息行为信息行为信息行为信息行为信息行为信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息机会客户机会客户机会客户•企业存在的问题•企业绩效管理（CPM）•企业战略规划方法和工具•营销的架构和流程•产品和营销的竞争策略•营销的创新策略•规划和监控•企业文化和团队建设•员工的激励政策内容安排青蛙和莲的故事新产品生命周期研究3%-5%12%-15%34%34%12%-18%早期市场需求晚期市场需求创新者技术热衷者早期采用者梦想主义者晚期大多数保守主义者迟缓者怀疑主义者T断层早期大多数现实主义者如果你可以帮助现实主义者明白他们需要什么，如何使用你的产品解决他们的问题，销售给这类人是相对容易的营销战役的“保龄球”效应•一定要自信•找到竞争对手的大客户，了解他们的真正突破点•找到相关的主管部门，通过主管的满意，采取行政手段•新的客户和项目的事先介入•采用合作伙伴•挖走竞争对手的主要销售和管理人员•抢走竞争对手的合作伙伴•抢走竞争对手的分销商•公布竞争对手的弱点•奖励抢滩成功者•“断氧计划”抢滩的方法总成本领先战略：建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低成本，最大限度地减小研发、服务、推销和广告等成本费用。差异化战略：将公司提供的产品或服务差异化，树立起在行业内具有独特性的东西，这是赢得高水平收益的积极性战略。专一化战略：主攻某个特殊的客户群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位，影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。三大竞争策略•企业存在的问题•企业绩效管理（CPM）•企业战略规划方法和工具•营销的架构和流程•产品和营销的竞争策略•营销的创新策略•规划和监控•企业文化和团队建设•员工的激励政策内容安排以客户为中心的商务流程客户市场客户信息和市场信息分析市场制定目标，政策和规划市场广告售前市场活动销售机会信息（电话、Web、F2F）报价、制定合同签定合同产品交付服务客户售后各种服务市场评估市场服务销售以客户为中心营销流程Email通知行程、送票出差申请员工银行划帐乘机保留登机牌以客户为中心的流程申请申请审批代理酒店入住（AE）结帐（流水单）订机票和酒店乘机保留登机牌Email通知报销报销、扫描凭证老板审计代理原始凭证财务银行（AE)老板员工出差、费用报销•企业存在的问题•企业绩效管理（CPM）•企业战略规划方法和工具•营销的架构和流程•产品和营销的竞争策略•营销的创新策略•规划和监控•企业文化和团队建设•员工的激励政策内容安排决策层–衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则的流程–衡量位于重要战略地位的计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本原则的流程–衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原则的流程战略评估平衡计分卡战略反馈个人表现评估个人目标设定奖惩系统员工发展组织层面计划与预算业务进程汇报业务改进运营层面战略层面企业规划三个层次高管层事业部/职能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B预算启动D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标E各部门编制详细的计划与预算F财务部汇总数据，编制预算A预算准备财务预算表单企业规划的周期战略目标分解业务计划产品计划市场计划销售/渠道计划研发计划服务计划生产/供应计划库存计划采购计划品推计划品质管理计划物流计划IT计划ISO9000计划培训计划人员计划公关计划大客户计划企业规划的内容35资源•人力•物料•折旧•市场宣传•一般管理费用•交易费用ActivitiesActivities作业业绩评估资源动因成本目标•产品•客户•业务流程•渠道•地域作业动因“ActivityBased-Costing(ABC)是评估作业、资源和成本目标的实际成本和业绩的方法.资源被安排给某项作业使用，作业基于使用的对象被赋予成本目标.”Activity-basedmanagement(ABM)是基于ABC之上更有效的管理决策支持方法，它是一个利用基于活动信息进行跨部门和跨企业决策的管理信息系统企业管理的过程控制•企业存在的问题•企业绩效管理（CPM）•企业战略规划方法和工具•营销的架构和流程•产品和营销的竞争策略•营销的创新策略•规划和监控•企业文化和团队建设•员工的激励政策内容安排员工成功的三大法宝技能态度知识行业知识社会知识销售技能服务技能沟通技能阿“P”精神早上起床，我发现我的枕头旁边有一只蚊子，蚊子的旁边有一封遗书，遗书上写着：“我奋斗了一晚上也没刺破他的脸，使得我无脸在这个世界上活下去，主呀，我是自杀的！”（团队知识，技能&才干）