XXXX集团公司职业生涯管理办法

02013集团公司职业生涯管理办法1目录第一章总则.........................................2第二章员工职业生涯管理的部门和流程..................3第三章员工职业发展通道管理..........................4第四章员工职业生涯设计..............................6第五章员工能力开发措施..............................7第六章检查评估及反馈修正...........................10第七章职业生涯档案管理.............................11第八章管理类职务晋升管理办法.......................12第九章非管理类职称层次升降管理办法.................14第十章附则........................................18附件1：职业生涯管理流程............................19附件2：能力模型....................................20附件3：员工职业生涯规划表..........................45附件4：员工能力开发需求表..........................48附件5：岗位分类表..................................512第一章总则第一条定义职业生涯管理是企业人力资源管理的重要内容之一。职业生涯管理是从企业的角度出发，根据企业发展对职业的需要，对员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性过程。职业生涯管理是企业提供的用于帮助和促进在企业内正从事某类职业活动员工的职业发展的行为过程。职业生涯规划包括两个方面：（一）员工职业生涯的自我管理，自我管理是职业生涯规划成功的关键；（二）组织开展职业生涯规划并协助员工规划其生涯，为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，以促进组织和员工生涯目标的实现。第二条目的为保持中铁信息工程集团（以下简称集团）各级员工可持续发展的职业生涯途径，开发人才、留住人才，促进员工与组织共同发展。第三条原则员工的职业生涯规划要遵循系统性原则、长期性原则与动态原则。（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道系统。（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯的始终。（三）动态原则：根据集团的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。第四条适用范围本办法适用于中铁信息工程集团全体员工。第五条集团各下属子公司、业务分公司（以下简称“下属单位”）的人力资源管理部门应参照本办法制定实施细则，报集团人力资源部审批。3第二章员工职业生涯管理的部门和流程第六条集团人力资源部职责集团人力资源部是集团员工职业生涯规划工作的归口管理部门，负责审核、协调和指导集团员工的职业生涯规划工作，对下属各部门的员工职业生涯规划工作效果进行不定期检查并提出改进建议。集团人力资源部的具体职责包括：（一）负责员工职业生涯规划政策的制定工作；（二）负责集团员工职业生涯规划管理的指导工作；（三）负责集团总部的员工职业生涯设计的指导及职业生涯管理的实施工作；（四）负责执行集团员工级别升降管理制度和和职务层次评审工作的组织；（五）负责集团员工职业生涯档案的管理工作。第七条下属单位人力资源部职责（一）负责本单位员工职业生涯设计的指导和职业生涯管理的实施工作；（二）负责本单位员工职业生涯档案的审核、备案工作。第八条其它职能部门和业务部门职责其它职能部门和业务部门负责协助人力资源部门落实与本部门相关的员工职业生涯规划的如下工作：（一）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业生涯规划指导工作；（二）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业发展通道管理工作，如设计、提供、开发本部门内部的职业发展通道；（三）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工开发措施管理及实施工作；（四）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的级别升降管理工作；（五）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工职业生涯档案管理工作。第九条员工职业生涯管理过程分为职业生涯规划、能力开发、检查评估和反馈修正。（参见附件1）4第三章员工职业发展通道管理第十条职业发展通道（一）集团鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。（二）根据集团各岗位工作性质的不同，设立管理、技术、营销和行政工勤职四个职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯通道。1、管理职系分为三个层次：一般管理人员（一般1级－一般13级），中层管理人员（中1级－中14级）和高层管理人员（高1级－高12级）。2、技术职系分为四个层次：初级技术人员（初1级－初6级），中级技术人员（中1级－中6级），高级技术人员（高1级－高6级），资深技术人员（资深1级－资深6级）。3、营销分为三个层次：初级营销人员（初1级－初5级），中级营销人员（中1级－中4级）和高级营销人员（高1级－高3级）。4、行政工勤分为两个层次：初级行政工勤人员（初1－初7级）和高级行政工勤人员（高1－高3级）。（三）管理职系、营销职系和行政工勤职系人员的岗位工资与层、级对应。技术人员的技能工资与层、级对应（参见附件五）。（四）每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工在各自的通道内有平等的晋升机会。第十一条职务层次内的级别升降在同一职务层次内的级别升降的管理办法见《中铁信息集团薪酬管理制度》的有关规定。第十二条职务层次的升降职务层次升降的具体管理办法见本制度第八章。第十三条员工发展通道转换（一）集团开发多重职业生涯通道系统，为员工提供更多的职业发展机会。不论是做管理、开发、技术支持、销售还是行政工勤工作，都有向上发展的机会。（二）考虑集团需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工拥有在不同通道5之间转换的机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经有关负责人讨论通过后，由人力资源管理部门备案并通知本人。（三）如果员工的岗位发生变动（不包括中、高层管理岗位）导致员工所处职系的变动，其级别将按新职系重新确定，其新职务的层、级确定根据《中铁信息薪酬制度》的有关规定办理。第十四条中铁信息集团岗位的职系分布（见附件5）（一）管理职系：包括所有的部门负责人及以上所有管理岗位和所有从事管理类工作的一般岗位。（二）技术职系：包括所有从事技术开发和技术支持工作的所有一般岗位。（三）营销职系：包括所有从事市场拓展、销售和市场营销工作的所有一般岗位。（四）行政工勤职系：包括所有从事行政支持、工勤服务工作的所有一般岗位。6第四章员工职业生涯设计第十五条实行员工职业发展辅导制度。部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的主管领导为辅导人。第十六条新员工与主管领导谈话制度新员工入集团后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。本单位人力资源管理部门应跟踪督促本单位新员工谈话制度执行情况。第十七条人力资源管理部门及职业发展辅导人进行个人特长及技能评估。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，帮助员工进行结合自身和符合集团发展战略的个人职业生涯规划方案，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件3），以备以后对照检查，不断完善。《员工职业发展规划表》一般每年填写一次，新员工加入集团后一个月内填写。第十八条员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身情况，填写《能力开发需求表》（见附件4）。《能力开发需求表》每年填写一次，新员工加入集团后一个月内填写。7第五章员工能力开发措施第十九条为了实现职业生涯目标，员工必须有计划地提升自己的能力。第二十条员工能力开发的措施包括：培训、工作实践、开发性人际关系建立。第二十一条培训人力资源管理部门每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工《能力开发需求表》确定培训内容。有关培训方面内容参见《中铁信息集团培训管理方案设计》。第二十二条工作实践（一）员工在工作中遇到各种问题、困难、任务及其他需要，为了能够在当前工作中取得成功，必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。（二）工作实践的途径1、扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。2、工作轮换：在集团的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。1、通过工作轮换帮助员工对集团（本单位）的目标有一个总体性的把握；2、增强员工对集团中不同职能的理解和认识；3、形成集团内部的联系网络；4、提高员工解决问题的能力和决策能力；5、显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。（三）工作实践推行的保障措施1、为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；82、为员工提供实地考察新的工作地点的机会，提供相关信息，使员工参与到工作调动的决策中来；3、为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；4、帮助员工适应新的工作环境；5、提供有关如何影响员工的薪资、税收、贷款偿还以及其他费用方面的信息；6、为员工制定适应性计划；提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。第二十三条开发性人际关系的建立（一）为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，集团鼓励建立开发性人际关系。（二）指导关系：指由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导形式实现，即由集团中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师，形成集团内部的指导关系。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。采用导师指导制度应坚持以下原则：1、指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；2、指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；3、指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；4、明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；5、鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。（三）职业辅导关系为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进集团和个人的发展，同时保证集团对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，集团内部建立职业辅导关系。由各部门负责人担任部门下属员工的职业辅导人，对员工在以下方面给予9帮助：1、帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向；2、在每个工作年度结束，协助人力资源管理部门，对被辅导员工进行测评，并执行反馈，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向；3、在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调、修正作用。10第六章检查评估及反馈修正第二十四条人力资源管理部门每年对照《能力开发需求表》和《员工职业发展规划表》检查评估一次，了解集团在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，以及员工个人一年中考核情况及晋升情况。如有条件，组织进行员工能力测评，并分析测评结果，确定能力开发成果。根据检查评估结果并对照《职务说明书》中职责和能力资格要求，确定员工是否达到或超出目前岗位要求，距离员工下一步职业目标的差距，提出员工下阶段发展建议，并反馈到个人。第二十五条职业发展辅导人在每个工作年度结束完成检查评估后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况