《房地产项目运营最佳实践》读书笔记

房地产项营最佳实践读书笔记一．项目运营：规模发动机与利润监控者二．房地产项目组织模式选择与管控三．项目投资收益跟踪管理四．房地产项目计划管理五．房地产项目运营会议决策管理六．房地产成本管理七．房地产项目营销管控体系八．房地产项目运营绩效管理目录3第01章项目运营规模发动机与利润监控者1.为什么需要项目运营管理2.项目运营管理是什么3.项目运营管理怎么做为什么需要项目运营管理4市场环境房地产行业开始谋求开发模式的进一步变革，向“运营增值”要效益；土地市场也日趋成熟，靠土地增值躺着赚大钱的日子已经一去不复返政策因素政策调控，竞争加剧，强化管理内功是对策；政策的调控对中国房地产业影响巨大企业发展多项目多线程开发模式对企业整体运营能力的要求高了很多，需要公司决策层从公司的资金、技术、人力和风险等几个维度进行统筹，在规避企业经营风险的同时达成公司整体的收益目标123项目运营管理是什么房地产项目运营管理的昨天与今天5管控点传统项目运营管理现代项目运营管理工程质量PK工作质量普通的项目质量管理更多关注工程建造的产品质量关注项目工程计划完成的工作质量，而工作质量是基于工程质量基础之上产品工艺质量PK客户视角产品设计站在设计师角度，关注产品设计风格和细节，因此存在很多“设计细节、产品工艺没有问题，但客户却对细节不认同”的问题，比如住宅具有一定裂缝工艺是达标的，但客户确不愿意看见站在客户需求的角度，关注产品设计，满足客户习惯建造过程PK项目全过程将项目管理片面地聚焦在关注工程建造的进度全称聚焦项目开发的全生命周期，不只是关注项目/产品的“建造过程”工程付款计划PK动态现金流工程付款计划仅仅只关注付款，没能与计划联动实现资金收支双线管理计划管理与资金管理联动，计划变了资金计划也就相应变了业务效率PK管理效率只关注业务效率，而不是管理的协同效率强调“横向科学分工，纵向合理授权”不只是处理各专业部门的“业务功能”，同时还关注“实施的项目协同与共享”项目运营管理是什么房地产项目运营管理“是”什么6•聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流4条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理•战略定位：项目运营好比房企集团决策层的参谋和智囊•项目运营规章制度：为了进一步提升项目运营效率，强化各职能部门有效协同•项目绩效考核：根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核•运营管理报告：针对项目运营具体执行情况，设立关键性成果报告和月度运营报告等•项目预警和强控：根据经验值和调研情况来研判项目风险，以提前识别风险并采取对策•流程优化：根据风险管控、战略发展和客户增值需要，对业务流程进行调整优化•项目开发知识管理：建立项目经验分享机制，设立项目开发的经验值和管理标准•运营信息归集：搜集、建立各项目基本资料•团队建设与人才培养：通过系列培训，训练操作团队，做好人才培养工作某标杆房地产企业项目运营职能描述项目运营管理怎么做——理论篇7PMBOK项目管理九大知识体系序号模块功能和价值1综合管理识别、确定、统一和协调各项目管理及其所需进行的各种过程和活动2范围管理包括项目范围的界定、规划和调整等，包括哪些该做，哪些不该做，做到什么程度3时间管理包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等工作包括成本规划、估算、预算和控制过程等4成本管理包括费用规划、估算、预算、控制过程等5质量控制质量规划、质量控制和质量保证，重点为质量控制过程和质量保证过程项目团队组建和管理的各个过程6人力资源管理项目团队组建和管理的各个过程，项目团队包括项目分派的角色及职责人员7沟通管理保证及时准确地生成、存储、传播、检索和处理项目信息的过程8风险管理增加项目积极事件的影响，降低消极事件的概率和影响9采购管理规范采购过程，节约采购费用项目运营管理怎么做——体系篇8构建项目运营“双PDCA”管理体系投资阶段项目启动阶段项目运营阶段项目后评估投资管理•项目运营整体视角的大PDCA环具体是投资阶段（P）、启动阶段（D）、运营阶段（C）和项目后评估（A）四大阶段。整体聚焦投资收益管控，具体以投资收益目标设置、过程执行和调整来保障项目投资收益目标达成，并通过项目结束后的总结评估，为今后的项目运营提供经验和知识支撑。•专业职能目标的小PDCA环聚焦部门职能，实现专业的PDCA循环。比如，在项目运营的成本管理模块，可以先制定目标成本（分解到合约规划），然后在执行过程中进行付款审批、变更/结算审批和合同审批，最后进行成本的月度回顾和目标成本的预结。专业职能的PDCA循环管理目的在于真正实现专业职能计划的有效达成，最终支撑项目整体的投资收益目标。产品研发管理计划管理成本管理招标和采购管理工程质量管理营销管理业务标准平台项目运营管理怎么做——落地篇9构建“144”项目运营管理平台聚焦项目全生命周期事前设定投资收益目标事中投资收益跟踪管理事后项目运营项目评估计划管理•集团关键节点•主项计划•专项计划•部门月度计划成本管理•目标成本•合约规划•动态成本•成本回顾销售管理•销售计划管控•销售价格管控•销售费用管控资金管理•月度资金计划•付款管理•回款管理会议体系成果管理体系绩效考核体系信息化支撑体系1经营目标4四大核心要素4四大支撑体系项目运营管理怎么做——价值篇10实现项目运营可知、可控、可预测•对项目运营财务维度的KPI指标可知•过程指标——聚焦日常管理•异常指标——聚焦风险管理实现项目运营“可知”•可控的策略——项目前端管利润、中端管质量、后端管客服与品牌•可控的机制——强调指标体系的过程动态回顾•可控的手段——直接操作、关键节点决策、主动监控预警、获得信息进行监控、事后的审核监控实现项目运营“可控”•预测的管理基础：核心在于构建项目投资收益跟踪的回顾机制•预测的对象：聚焦利润和现金流，核心在于经营性现金流预测•预测的保障：事件促发和时间促发两大策略去推动预测实现项目运营“可预测”11第02章房地产项目组织模式选择与管控1.房地产管控模式的影响因素2.基于价值风险链的项目管控策略3.项目组织设置的三大边界原则4.集团项目管控的五种典型手段5.房企项目组织模式匹配房地产管控模式的影响因素12产业相关性不相关产业相关产业单一产业组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱组织战略专业、多样化文件、快速规模项目规模多项目大规模小项目小规模地域位置区域内区域外管控模式选择基于价值风险链的项目管控策略13利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）•价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132项目组织设置的三大边界原则14大边界•基于管控设计原则，划分管控边界•公司之间（单元边界）小边界•基于边界进行职能细分•部门之间（职能边界）微边界•基于流程关键活动边界细分•岗位之间（活动边界）集团项目管控的五种典型手段15•直接操作：属于强管控范畴，意味着集团直接全程参与操作、运营和决策，基本就是全程管控，此种管控手段大多应用于项目论证、定位策划和战略采购等重要环节，因为这些环节直接决定了项目的利润和规模优势的有效发挥。•过程审批：介于强弱管控之间，体现的是集团管控抓大放小和选择关键点进行刚性管控的思路，比如集团针对一线项目的设计评审和营销费用的评审，这种管控有效实现了集团对项目关键节点和重要里程碑的关注和管控，又让一线在具体业务运作细节有了更多的自主权和灵活性。•监控预警：强调的是事前防范，尤其针对关键业务运营信息（比如项目的动态成本与客户关系）进行监控和预警。比如集团成本部在对项目动态成本进行监控时，如果发现动态成本超过前期设定的目标成本，集团就会对项目公司发出预警。•信息监控：这属于典型的“集团备案”管理形式，集团通过下属公司业务信息的备案，充分查阅和获取集团基本的知情权，又在很大程度上给予一线更多的经营灵活性，使得“手脚”放得更开。•事后审核：属于弱管控，这种管控手段相对被动，即对事后的结果进行审核监控。比如针对财务审计、制度流程审核及工程审计。房企项目组织模式匹配16项目部只负责施工现场管理部门职能部门内部实现规模经济对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目公司成为开发工作的全权负责主体对项目环境反应灵敏，清明的产品责任，容易达到客户的满意项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度责任分工类型优点缺点实施条件开发设计销售工程项目公司或项目部项目管理型开发设计销售工程项目公司或项目部矩阵式管理型开发设计销售工程项目部职能管理型职能管理型职能管理型职能管理型职能管理型17第03章项目投资收益跟踪管理1.项目投资管理的行业现状2.投资收益跟踪管理体系3.项目收益跟踪的管理工具3.项目投资收益跟踪的高效协同项目投资管理的行业现状181、项目过程中的收益跟踪管理严重缺失2、多数企业的项目动态收益是笔糊涂账•无相对成熟的项目收益数据模型•过程中不回顾，项目结束后很难量化分析•项目收益与绩效考核若相关或不相关数据获取运营分析投资收益跟踪管理体系191、投资收益跟踪管理的基本内容•项目收益跟踪的基本管理内容是在项目过程中定期(按季／按月)回顾或预测：项目利润、内部收益率等重要投资评价指标；刷新项目动态现金流；分析回顾指标及现金流的变化原因。2、投资收益跟踪管理的目标•关键的项目干系人(项目投资人、企业经营者、财务总监、项目管理团队等)相对及时准确地掌握项目利润、内部收益率等重要投资评价指标的动态数据情况。•相对准确的预测项目动态现金流，平滑头寸风险。•通过过程跟踪及控制，保障预期收益的最终实现。3、投资收益跟踪管理的价值•项目收益跟踪管理既反映了公司的收益控制策略又是收益管控关键践行，它的管理价值主要体现在监控项目收益动态、监控项目动态现金流、支撑项目运营关键决策、驱动项目整体管理提升、支撑全面预算的编制与执行控制、支撑项目过程中的绩效测量。项目收益跟踪的管理工具20管理工具类别优劣适合阶段Excel建模1．灵活：满足不固定的现实情况；2．快速：可简可繁，无严格的数据逻辑控制1协同难：数据采集涉及的协同难；数据的集中需要一个人专门负责；2．安全风险：项目数据易外泄；3．工怍量较大：已发生数据需要人工填人，耗时，影响快速准确得出结果1．刚运行项目收益跟踪管理一年以内；2．核心业务信息化(成本管理、计划管理、租售管理信息化)尚未建立时Excel建模+地产ERP系统1．灵活：满足不固定的现实情况；2．快速：可简可繁，无严格数据逻辑控制；3．数据更可靠：已发生的数据直接来自于ERP系统，且利于减少工作量，缩短回顾时间1．数据采集涉及的协同难；数据的集中需要一个人专门负责；2．安全风险：项目数据易外泄1．核心业务信息化(成本管理、计划管理、租售管理信息化)已建立并良好运行；2．数据模型