责任成本管理暂行办法

—1—中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法公司经计[2009]116号第一章总则第一条为全面推进责任成本管理工作，规范责任成本管理操作行为，提高企业经济效益和市场竞争力，根据中国铁建股份有限公司有关文件精神，结合我们多年来逐步形成的以项目经理竞聘为预控，以狠抓“三大效益”、“六项指标”和责任成本预算为重点，以推行项目“零利润管理”和“工序单价承包”为过程控制，以生产经营指标挂钩考核为主要手段的责任成本管理模式，制定本暂行办法。第二条本办法所称责任成本，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。第三条本办法所称责任成本管理，是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单元，然后根据各责任单元的责任范围，依据统一的编制办法编制各责任单元的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。第四条责任成本管理的基本任务是：通过在全集团强力推行责任成本管理，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员工与企业双赢，操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财和经济实力的增强。第五条集团公司责任成本管理按照统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理—2—体系。各工程公司、分支机构和项目部应统一思想、提高认识，建立或完善本单位、本项目的责任成本管理体系，全力以赴、扎实深入地推进责任成本管理工作。第六条牢固树立责任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各单位、项目部的主管领导为第一责任人，对本单位、本项目的责任成本管理工作负总责。第二章机构及职责第七条企业层，即指集团公司、工程公司、分支机构（下同）。（一）企业层应成立由主管领导任组长、副职领导为副组长、机关相关部门负责人参加的责任成本管理领导小组，并明确分管领导，以确保责任成本管理工作有效开展。（二）集团公司是责任成本管理的监管层，主要任务是：负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，有计划地对各单位、项目部开展责任成本管理工作的情况进行督察、指导。集团公司责任成本管理领导小组下设办公室，成员由经管、施技、经营、劳培、财务、审计、设备物资、企管等部门和纪委派专人参加，具体负责本部门责任成本管理职责范围内的工作，办公室设在经管计统部。责任成本相关部门的具体职责：经管计统部：①参与经营部对中标项目进行预期收益分析、测算，掌握有关情况。②指导编制、审核项目责任成本预算及二次分解，并经集团公司有关会议审定后批复；③指导、推行工序单价承包；④牵头负责责任成本分析工作；⑤负责责任成本季度报表收集、汇总、上报；⑥负责变更索赔工作。施工技术部：①负责编制、审核和优化项目实施性施工组织设计；②指导直管项目部清查核准工程数量；③负责工期控制的成本管理。经营部：①负责对投标项目进行经济效益预评估；②对中标项目的预期收—3—益进行分析、测算。财务部：①负责责任成本的会计核算工作；②参与监督项目部的一切经济活动；③监督项目交付后的并帐及销号工作；④督促项目部及时完成核准的上交款指标；⑤参与项目管理费开支预算并实施监控。劳资培训部：①指导、监督选择外部劳务队伍的招标工作；②负责核定并下达项目部人员的责任工资，参与效益工资的考核工作。设运物部：①负责大宗物资和大型设备的集中招标采购；②指导、规范项目部的设备、物资管理工作，降低机械设备和物资成本；③对机械设备和物资成本的节超进行分析。企业管理部：①组织项目经理竞聘，签订责任书；②负责制定和完善生产经营指标挂钩考核办法；③负责与直管项目部、工程公司、分支机构的主管领导签订生产经营指标挂钩责任书，并按期进行考核，兑现奖罚。（三）工程公司（分支机构）是责任成本管理的控制层，应成立专门的责任成本管理部门，负责人由“三总师”副职担任，并配备预算、财务、工程技术、物资、设备等专业人员，负责编制中标项目责任成本预算和分解预算，其他比照集团公司相关部门的具体职责，负责相应工作。（四）企业层责任成本管理机构的工作职责：1、分析、测算中标项目的预期收益，组织项目经理竞聘工作，签订责任书。2、指导、编制项目责任成本预算，督促项目部进行责任预算的二次分解，以及责任成本管理体系、实施细则的建立和完善。3、抓好项目部物资、设备和劳务招标工作。4、收集、整理所属单位和项目部上报的责任成本报表，归集责任成本管理的相关资料，进行责任成本分析和考核。5、负责与所属单位、项目部签订生产经营指标挂钩责任书，搞好考核兑现，并督促其按时完成上交款指标。6、指导、帮助所属单位、项目部开展责任成本管理工作，总结推广先进经验，并对责任成本工作的开展情况进行检查、监督。—4—第八条项目部，指项目经理部、项目指挥部，包括集团公司直管、托管和工程公司（分支机构）所属项目部。项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。项目部责任成本管理机构工作职责：1、建立健全项目责任成本管理体系，完善各项责任成本管理制度。2、做好责任成本预算编制工作。集团公司直管项目，在集团公司指导下，进行责任成本预算编制，并报集团公司审批；工程公司（分支机构）自揽及托管项目，由企业层编制，项目部执行落实。3、根据项目实际情况，做好责任成本预算的二次分解工作，编制责任成本分解预算；直接管理劳务队伍的项目部，还应编制劳务队伍施工成本控制预算，并与劳务队伍签订劳务承包合同。4、做好项目年度责任成本指标的分解落实，与责任单元和责任人签订指标责任书。5、做好各项责任成本管理基础工作，按照本办法的要求建立和完善各项台帐资料。6、参与项目物资、设备招标采购全过程，搞好现场管理控制，按月进行物资节超分析。7、做好变更索赔工作，并负责对业主、施工队的验工计价和竣工结算。8、检查监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩。9、建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。10、按集团公司、工程公司（分支机构）要求，及时准确填报责任成本报表，并确保数据真实有效。项目部应将责任成本管理机构的职责，进一步细化分解、落实到各相关职能部门和责任人。—5—第三章工作流程第九条企业层责任成本管理工作流程。（一）投标决策控制。主要是坚持理性经营，慎选项目，精算投标报价，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。（二）选聘项目经理。1、以投标报价为依据，测算项目综合收益率，以此作为项目经理竞聘承诺的上交款指标的基本标准。2、组织项目经理竞聘，公平选拔项目经理。3、与项目经理签订包括经济指标在内的责任书。对没有实行项目经理竞聘的项目，其上交款指标按照企业其他有关规定和编制的责任成本预算综合确定，并与项目经理签订责任书。（三）编制项目责任成本预算。按第二章职责分工，指导编制或直接编制、审批。（四）过程控制与监督。1、建立对工程项目责任成本的定期分析报告制度；2、强化过程审计；3、开展效能执法监察。（五）考核与奖罚。1、过程考核，分阶段兑现奖罚；2、竣工考核并实施审计，进行末次兑现，做出评价结论。（六）工程竣工控制。1、督促项目部做好工程技术资料的收集、归档和竣工决算，搞好项目收尾工作，催收工程尾款；2、撤销项目银行帐户，资金和帐务归集到企业集中管理。第十条项目部责任成本管理工作流程。—6—（一）编制项目责任成本分解预算。在企业层关于责任成本预算指导原则下，结合现场实际进行方案优化后的施组设计、实测后的工程数量和工、料、机、运价格等进行编制。（二）划分责任单元，进行责任分解。按照责任成本分解预算，将各项指标分解落实到各责任单元及其责任人，并签订承包合同或责任书；（三）过程受控与监控。1、按规定编制上报责任成本报表及资料，接受企业层的监督；2、对各责任单元责任成本管理情况定期进行检查、监督，定期进行成本分析和核算。（四）考核与奖罚。按与各责任单元和责任人签订的责任书，搞好过程考核和末次考核，并兑现奖罚。（五）工程竣工收尾。1、按照合同条款约定，搞好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，确保竣工决算资料的准确性和完整性；2、搞好收尾工作，把竣工扫尾时间缩短到最低；3、搞好工程结算，催收工程尾款，确保取得足额结算收入。第十一条操作层责任成本管理流程。操作层指施工作业层和项目部各业务部门，即责任单元。其工作流程是：按照项目部下达的分解预算，逐项细化分解到各作业工班和相关人员，签订合同或协议；项目部依据合同、协议和其他规定，对其进行考核，并实施奖罚。第四章责任成本预算的编制与分解第十二条责任成本预算的编制。（一）责任成本最初宏观目标的确定。中标后，由投标报价人员进行报价交底，并在经管部门的参与下，尽快依据投标的工程数量和工序单价承包的—7—经验数据，分析宏观的项目直接成本、大小临费用、项目部经费、上交款比例等，作为项目责任成本宏观控制的目标和项目经理竞聘应确定的上交款等各项主要指标的依据，没有实施项目经理竞聘的项目，以企业有关文件规定确定上交款指标。这是成本控制的红线，在施工图出来后，再详细编制责任成本预算，进行分解控制，都作为零利润管理的主要指标。（二）责任成本预算编制主要程序和要点。1、设计、施工方案的优化。组织人员对设计文件进行审查，对工程现场全面、认真调查，对设计、施工方案进行全面分析比选优选，既考虑保证安全、质量、工期，又要考虑降低工程成本，并为编制责任预算成本提供施工方法、施工措施、大临数量等依据。2、核实工程数量。一是复核设计图纸数量与工程数量汇总表是否相符，如有出入应查找原因，确认正确的数量；二是复核现场的数量，如通过现场实测，重核断面，核定土石方和防护工程数量，必要时对工程结构的几何尺寸进行复核计算等；三是核算施工措施相应的工程量，如支架现浇梁、悬灌梁、安全防护措施等需要计算费用的数量；四是调查临时工程数量等。总之，需要施作的工程数量应全面核准、计算、复核，并经责任人签认，作为编制责任成本预算的依据。施工图不能及时到位的项目，要按照招标图的数量，编制责任成本预算。施工图到位后，本着原责任成本单价不变、工程数量按照施工图计价的原则，进行控制。3、调查分析各种基础数据。主要包括编制责任成本预算所涉及的各种基础单价，如当地劳务单价、主材、地材、水、电、运等单价，进行汇总、分析、归纳，作为责任成本预算的基础依据。4、分析编制工序单价和劳务承包单价。根据施工方法、工序所含的施工内容，按照企业定额和以上所述的各种基础单价，或参照类似工程以往工序单价和劳务承包单价，反复分析比较。本着包到位、单价适度合理的原则，编制每个归集工序的劳务费单价、材料费（含运输费）单价、机械费单价、大小临工程单价等。—8—5、归集编制责任成本预算。根据上述1—4项，本着按工程量清单且再细化到归集工序、劳务单价细目的原则，归集编制企业、项目部、劳务层各级的责任成本预算。该责任成本预算起码应划分为：主体工程直接费（工、料、机费）、大小临费用、现场管理经费、安全生产措施费、应急机动费、项目管理奖励基金、税费、上交企业管理费（收益、毛利）等。同时，计算出与工程量相对应的各种主要物资、主要机械台班总数量和各分部、分项的各种主要物资、机械台班数量。这些各项费用、各种物资、各种机械台班数量，即为现场责任成本管理的受控目标。6、最初收益率与责任成本预算分析的收益率差值的处理。责任成本预算分析收益率，如果高于项目经理竞聘或企业有关规定的项目收益率，高出部分由企业掌控调剂；反之，差额部分由项目部通过变更索赔、概算清理、方案优化等手段，增收减支，解决收益缺口。第十三条责任成本预算的分解。为了将责任成本管理逐级落实到工程实施的最前沿操作层，责任成本