乐购的全球化

乐购的全球化乐购（Tesco）是英国最大的食品零售商。在当地市场占据25%的市场份额。在它的母国市场，公司的优势来自强大的营销和店铺选址、物流和库存管理以及自己的贴标商品的供应能力。20实际90年代早期，这些能力已经使得公司在英国占据了领先地位。公司拥有强大的现金流，高层管理者必须决定如何使用这些现金。他们选择的一个策略是海外扩张。考察国际市场不久，他们得出结论，最佳机会并非来自诸如北美和西欧这些已有市场——这些地方已有强大的当地竞争对手，相反来自诸如东欧和亚洲这样的新兴市场——这些地方缺乏有能力的竞争对手，却隐含着强有力的增长趋势。乐购国际扩张的第一步是于1994年进入匈牙利，最初买下了拥有43家商店的国有食品连锁店Global51%的股权。到2004，乐购已经成为匈牙利的市场领先者，拥有60家商店，占据14%的市场份额。1995年，乐购在波兰从Stavia公司买下了31家商店，一年以后，在捷克共和国和斯洛伐克从凯马特（Kmart）买下了另外的13家商店接下来的一年它进入了了爱尔兰共和国。乐购对亚洲的扩张开始于1998年进入泰国，当时它买下了拥有13家商店的当地食品零售商易初莲花（Lotus）75%的股权。在这个基础上，到2004年，乐购在泰国拥有了64家商店。1999年，公司进入韩国，与三星公司合作发展超市连锁店。之后紧接着于2000年进入中国台湾，2002年进入马来西亚，2004年进入中国大陆。在进入中国大陆之前，仅过了3年仔细的研究和与潜在合伙者认真的讨论。与许多其他西方公司一样，乐购被中国市场的巨大规模和快速增长所吸引。最终，乐购选择了与顶新集团控制的超市连锁店Hymall以50/50的股权合资经营，顶新是一家已在中国大陆运营了6年的台湾集团。目前Hymall在中国已有25家商店，计划今后每年开10家商店。顶新是一家本身资本实力雄厚的企业，他的投资额将与乐购保持同步，从而降低了乐购在中国面临的风险。由于这些扩张活动，到2005年年初，乐购在英国外已有了814家商店，年收入92亿英镑。在英国，乐购拥有1900家商店，年收入320亿英镑。国际性商店的增加是得乐购成为全球食品市场的第四大公司，仅次于沃尔玛、法国的家乐福和荷兰的Ahold。但是在这四大公司中，乐购可能是最成功的国际化企业。到2005年，他所有的海外企业都盈利了。在解释公司的成功经验时，公司的管理层具体分析了几个重要因素。第一，公司把大量的注意力倾注于如何把它在零售领域的核心能力转移到新企业中去。同时，它并未派大量的管理人员到各个经营点，而是雇用当地的管理人员，并从英国请来运营专家协助他们工作。第二，公司相信他在亚洲的合作战略是项极其重要的资产。乐购与那些对自己参与其中的市场有深刻了解，同时与那些缺乏乐购所具有的财务优势和零售能力的好公司合作。结果，乐购与那些合作伙伴都把有用的资产带到了合资企业中，从而增加了成功的可能性。随着合资企业的建立，乐购通常会增加他在合作中的所有权，因此，根据目前的计划，到2011年，乐购将在他的韩国超市连锁店Homeplus中拥有99%的股份。初建这家合资企业时，乐购拥有51%的股份。第三，公司关注那些有良好增长潜力，却缺乏强有力的当地竞争对手的市场，这就为乐购的扩张提供了坚实的基础。2006年3月，当它宣布打算以乐购快递（TescoExpress）的概念进入拥挤的的美国食品市场时，乐购把他的国际扩张战略提升到了一个新的层次。乐购快递目前在5个国家中从事经营，他的商店通常是些更小、更高质量的商店毗邻的食品直销商店，提供大量可供选择的熟食和健康食品。乐购首先进入西海岸，每年投资2.5亿英镑，预计在运营的第二年达到盈亏平衡。尽管有些人对这项投资是否明智提出质疑，但还有一些人指出在英国，乐购的业绩持续的超过了由沃尔玛拥有的ASDA连锁店。更重要的是，乐购快递的模式是一种在美国找不到的模式。案例讨论题1.为什么乐购把最初的国际扩张战略放在发展中国家？2.乐购是如何在他的国际经营中创造价值的？3.在亚洲，乐购有着与当地合作伙伴建立合资企业的长期历史，乐购这样做的好处是什么？风险是什么？如何减少这些风险？4.2006年3月，乐购宣布他将进入美国。这代表着与它以往把重点放在发展中国家的历史战略的决裂你认为乐购为什么会做出这样的决策？美国市场如何有别于乐购进入的其他市场？这里有哪些风险？你认为乐购会做些什么？