企业核心竞争力管理

企业核心竞争力与运营管理－从战略视角看运营管理BY:骆守俭博士Tel:13044674273Email:[e-mail]一、引言核心竞争力是什么？讨论：过去，我（们）的企业为什么能够得到市场的认同？现在，这些得到市场认同的竞争优势还存在吗？未来，这种情况会出现什么样的变化？为什么？民营制造企业问题规模经济的悖论国际竞争对手的状况背后的追兵－新创业企业（过去的自己）我国制造业劳动力价格低的优势还会存在吗？*美国工人比国内工人的工资高达48倍多,而美国工厂的制造成本则只是国内130%；*日本韩国工资比国内工资高达10余倍多，而日韩两国工厂的制造成本则是国内厂的80%（摘自2001年世行经济报告）*国内称为“绵羊”的企业如何面对入世后国外称为“狼”的企业？市场竞争的重点价格交货期一致性质量快速交货能力服务产品稳定性工作质量订单资格要素和订单赢得要素订单资格要素：允许一家企业的产品参与市场竞争的资格筛选标准订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其他企业，从而赢得订单两种要素处于不断的变化之中，通过竞争，一个时期的赢得要素很快会转变为资格要素，企业要维持竞争优势，必须不断创造出新的赢得要素企业竞争力的基本要素竞争参与者竞争对象－资源竞争领域企业竞争力的动态观点要素获取能力－社会资本市场竞争力－市场竞争重点长期生存与发展能力－学习能力要点：不同企业需要不同类型的竞争力，核心竞争力因企业而变；同一企业中，竞争力需求随时间而变二、认识运营管理生产与运作营销财务生产与运作营销组织财务航空公司的三种职能作业•工程地面支持设备、新设备•飞机维护•地面作业设备维护、供餐•航班作业机组调度、飞行通讯、离港•作业研究财务/会计•财务现金控制国际汇兑•会计应付帐款应收帐款总帐航空公司市场营销•交通管理订票航班安排•销售•广告制造企业的三种职能作业•生产设施建设、维护•生产与库存控制时程安排、物料控制•质量保证与控制•采购•制造设备安装、加工、装备•工程/设计产品开发与设计；设备、工具的开发安装•工业工程有效利用及其、空间、人员财务会计•财务现金管理；国际汇兑；股票发行；债券发行与回购•会计应付帐款；应收帐款；总帐市场营销•促销•广告•销售•市场研究制造业运营管理的三个基本职能系统运行－计划与控制系统设计与建设系统诊断与改善企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业SO&OS作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产JIT生产方式消除浪费降低成本柔性生产提高竞争力经济性适应性公司整体性利润增加精益生产的技术体系全员参加的改善和合理化活动（IE）运营系统设计流程能力规划选址设施布局工作设计劳动定额劳动定员切断机研磨机检查台检查台包装检查台▽改善前的工场布置平面图标题别针制作日期年月日作业名称流向机械距离时间人数工程记录m分人○→□▽1材料切断○切断机6012搬运→起重机20523长度检查□变脚规1024放置▽工作袋7025搬运→起重机10326研磨○研磨机1517搬运→起重机20528测量□双脚规529搬运→起重机205210包装○10211搬运→起重机154212放置▽60113保管▽仓库合计13工程2次5338525221752225130m分人分分分分标题别针制作日期年月日作业名称流向机械距离时间人数工程记录m分人○→□▽1材料切断○切断机6012搬运→起重机20523长度检查□变脚规1024搬运→起重机10325研磨○研磨机1516搬运→起重机20527测量与包装□双脚规1528搬运→起重机15429保管▽仓库102合计9工程2次426511714751725m分人分分分分切断机研磨机检查台检查台包装检查台仓▽库改善后的现场布置图三、管理问题的中国特色？－历史的视角一种颇为流行的观点认为，西方管理理论不适用于中国企业，中国企业管理中目前出现的各种问题都是中国所特有的，应该用中国特有的方式解决。…..讨论：我们该如何看待这种观点？基本事实目前中国民营企业中出现的各种问题，在西方近300年的工业文明史中，都曾出现过现实证明：同样是中国人，在外资企业中工作，取得了甚至比国外同类企业更好的管理业绩（如SGM）；同为中国人的台湾制造业的效率在全球名列前茅…中国企业的特殊压力：可以用来解决问题的时间太少了；中国企业的优势：历史经验可以使我们避免在黑暗中摸索的过程历史启示欧文在英国国会的遭遇（19世纪初）科学管理之父在美国遭遇的尴尬（20世纪上半叶）现代工业文明的基本要求零部件的可互换性（零部件标准化）-1851年人员的可互换性（工艺（业务流程）标准化）－1914年工作与生活的分离（职业化）－19世纪个人财产与法人财产的分离－19世纪决策的民主集中制原则生产组织方式的历史变迁敏捷生产精益生产同步化批量生产大规模批量生产工匠单件生产生产组织方式的历史变迁工匠单件生产大规模批量生产同步化批量生产精益生产敏捷生产低产量高技术工人建立在同步化批量生产基础上强调降低生产反应周期和库存强调资产和资源的利用率大批量同品种刚性设备生产按照工艺集中分类生产按照产品集中分类质量稳定生产效率高注重员工技能整个价值链和供应链的协调反应精益概念在非生产领域及整个供应链中普及企业竞争环境的演变市场供给不足要素竞争提高产量提高生产率科学管理及前科学管理时代较长的产品生命周期明显的竞争威胁市场竞争质量、成本规模经济与大量生产“3C”特征快速反应核心能力………传统运营模式下的策略发展成组技术（GroupTechnology,GT）柔性制造系统（FlexibleManufacturingSystem）减少零件变化（VarietyReductionProgram,VRP）计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturingSystem,CIMS）成组技术（GroupTechnology,GT）成组技术的概念始于20世纪50年代的前苏联，由米特洛凡诺夫首先提出。当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多，批量小带来的问题。他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的“组批量”来降低单件小批生产的成本。经过德国、美国、英国、日本等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术。柔性制造系统（FlexibleManufacturingSystem）随着计算机技术的发展和在企业管理中应用的不断深化，首先由英国人创造了柔性制造单元（FlexibleManufacturingCell,FMC）。所谓FMC，就是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术的概念和应用。进一步地，在FMC中又增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现24小时连续工作，实现了不停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。人们称这种系统为柔性制造系统。FMS实现了柔性生产流水作业，使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果，因此，FMS在世界上发展很快，目前全世界已经有许多国家的企业使用了FMS。减少零件变化（VarietyReductionProgram,VRP）VRP是80年代后期出现的减少零件变化的一种系统方法。它源于模块化设计，但方法和技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品种固定不变部分与变动部分，使变动部分尽可能减少，它研究各种组合技术，如基本部分和附加部分、公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式，以简化设计。计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturingSystem,CIMS）CIM是由美国的约瑟夫.哈林顿（JosephHarrington）博士在1974年首次提出的，其中有两个基本观点：1、企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。2、整个生产过程实质上是一个数据采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看作是数据的物质表现。四、21世纪的企业竞争模式思考：1、在新的竞争模式下，我们的生存空间在哪里？2、我们的竞争对手在干什么？3、伊拉克战争能给我们带来什么样的启示？供应链理论的不同起源制造商的观点－丰田、克莱斯勒分销商和零售商的观点－沃尔玛制造商供应链管理的目标通过改善采购与供应职能实现：降低库存成本减少甚至消除进料检验成本获得稳定的供应缩短新产品开发周期－供应商参与开发传统模式下解决供应问题的基本策略纵向一体化策略－典型事例：福特汽车纵向一体化策略在现代竞争环境下的局限性：占用大量资源建设周期长降低企业柔性流通企业供应链管理的基本目标降低需求不确定性风险分销中心设置降低运输成本用信息代替库存整合的观点供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式现代供应链管理的内容战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划跟踪与控制基于供应链的用户服务与物流企业间资金管理基于internet/intranet的供应链交互信息管理供应链模式下的运营策略要点观念转变构造核心能力外包战略合作伙伴关系管理信息管理信任管理采购管理的核心工作供应商开发供应商维护物料管理供应商考核采购工作控制供应商开发可能供应商信息搜集供应商资格认证供应商档案高科技、定制、小批量产品的供应商开发在越来越强调快速反应能力的今天，具有前所未有的战略意义。资格认证职能与物料管理职能分离供应商维护供应商开发成本高昂良好的供应商关系对企业的高效运行具有重要意义物料管理通过企业中物料的获取、移动和储存的整合来达到高效率五、具有竞争力的运营系统设计与导入过程中的问题现代寓言高薪聘请奔驰车驾驶员来开你自己建造的拖拉机请邻家花园洋房中的公子帮你改造茅草屋精益生产在中国的命运TPS早在1981年就被引入中国，在经历丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，诸多企业宣称已经成功导入精益生产系统据国内媒体报道道，长春一汽曾于80年代初就派出一个40人的代表团对丰田的TPS进行了现场的考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行TPS，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。精益生产在中国的命运2002年，曾有人就有关问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主管主查，可他甚至举不出一个中国企业成功实施TPS的案例。同年年底，来华访问的TPS的嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八在接受有关人员的采访时，仅举出了一个TPS在中国成功的案例——VCD组件生产企业川景电器公司。精益生产在中国的命运在美国，TPS显示出了其强大的活力。通用从在加州与丰田和合资厂那里学到了TPS；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的美国版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS。让人感到欣慰的是，现在有了一个中国企业成功实施TPS的案例——上海通用。美国研究人员发现，从广义上讲，文化不构成实施TPS的障碍。但是，在接受TPS的速度方面，不同民族的人确有区别。他们在上海通用发现，中国人比美国人容易接受TPS，原因可能在于中国人的组织、纪律性比