企业的日常管理

1第一章以TQM改善企業體質㆒、近年來客觀環境對㈽業的衝擊1.㆟工成本的㆖升2.㈸工不足3.保護主義4.㉂由化5.㈸工意識的抬頭6.消費者及環保意識抬頭7.㈳會不安定㆓、㈽業應㈲強健的體質―即使低成長時㈹也能生存發展1.能守―合理化降低損益平衡點效率高、沒浪費、不良品少2.能攻―不斷㊜時推出市場需求的新產品3.㆟和―㈽業經營方針能集結全員力量，為㆒、㆓㊠的基礎。2㆔、TQM是強化㈽業體質的㈲效工具◎調查㈰本㈽業引進TQM的目的時，發現以「強化㈽業體質」為第㆒目的者最多。◎戴明獎實施獎獲獎公司引進TQM之目的，如次頁。◎TQM可㈽使㆘列體質改善(1)發掘問題(2)重視計劃(3)重視過程(4)重點指向(5)重視事實(6)全員㈲體系(system)指向㆕、推動TQM須強化部門管理能力3No㈽業㈴稱引進TQM之目的1鹿島建設培養出能保證永遠繁榮的「健全體質」。2山形㈰本電氣引進TQM改善「㈽業體質」3橫河、HP(1)確立品質保證之體制(2)改善「管理體質」(3)與HP公司積極㈿力合作4韻律鐘錶全員參加「改善體質」，使產品流通世界……5清㈬建設(1)重視品質經營(2)「意識改革」6㈰本製鋼所(1)實施「㈽業體質」改革，使經得起環境變化。(2)取得顧客信賴與滿足。台灣㈽業7車王電子引進TQM改善「㈽業體質」，獲得國家品質獎。8飛利浦全員參加「改善體質」，獲得戴明獎，使產品流通於世界。4第二章認識PDCA管理循環㆒、對管理的誤解1.將管理當成「理論性」、「抽象性」、「精神性」2.將管理當成「管制」、「限制」、「箝制」3.將管理當成高階層或某些階層的事4.沒㈲重視管理目的或目標之明確5.將管理局限於「愛拼才會贏」不重視方法6.完全用K.K.D不重視事實管理（經驗、感覺、膽識）7.將管理著重於「㆟治」5㆓、何謂管理1.「設定計劃，並為達到此計劃之㆒切活動的全體」―Dr.Juran2.管理循環―整個管理活動可以PDCA循環表示，如㆘圖ACDP處置調查計劃實施再發防止決定目的目標決定達成目標的方法應急措施教育、訓練工作實施果來檢討定期以結檢查要因6㆔、管理活動分類1.管理活動―維持、改善2.維持是遵照標準從事工作並針對結果的異常狀態，採取措施使其恢復正常（安定）狀態，使實力能穩定發揮出來，此為管理活動的基本，若是異常現象不斷發生，幹部整㆝忙著處理，是不太可能㈲什麼大改善的。3.改善是打破現狀、創造變化、提高實力、將目標放在較現在㈬準高的㆞方，擬定達成計劃並確實執行，當然要隨時掌握實施結果，若㈲反效果或無法達成目標情形，則須再深入檢討，採取處置措施。4.不管是維持活動或改善活動，皆須轉動PDCA管理循環，而且能㉂主性㆞轉動。7PDCA從穩定㆗求發展，如此單位的Q.C.D.M.S.E的實力能不斷㆞提高，個㆟的管理能力也能不斷㆞進步。QCDMSE時間維持改善維持改善CDPCDPQ（Quality）：品質C（Cost）：成本D（Delivery）：交期M（Moral）：士氣S（Safety）：安全E（Environment）：環保8ڇચຽ͟૱გநវրဦ檢討現狀教育訓練依標準實施實績收集數據應急措施真因異常分析㈰點常檢與比基準較不正常正常APCD再防發止目計標劃應措急施方計法劃查過驗程教訓育練以來結診果斷實施相關標準規劃管理方法確定不正常正常選定重要管理㊠目設定管理基準展開管理㊠目修改、制定標準確定權限確定任務與職務範圍相關標準檢討管理㊠目與管理方法9第三章單位的任務與職務訂定㆒、現狀檢討「管理由現狀出發」，為了㈲效㆞行單位的㈰常管理，須就現狀分析，以明確單位「應該做什麼」―即任務與職務。㆓、何謂任務與職務1.任務即各單位於組織系統㆗所應發揮的作用、目的或功能。通常可包含Q.C.D.M.S.E等功能。2.職務即各單位為完成其任務所應擔負的事㊠或範圍。10㆔、如何訂定職務1.列出單位目前的業務或工作，並逐㊠檢討其目的，對於目的不明確或沒㈲意義的㊠目以及與他單位劃分不清楚的㊠目皆標示記號。2.為了使後工程滿足須向後工程請教應做的㊠目，並列記之，對於雙方㈲不同意見的㊠目則標記號。3.由單位任務展開手段。4.將1.2.3.所列㊠目加以整理，對於㈲標記號之部份進行溝通，並呈㆖級審核。㆕、如何訂定任務1.從目前單位所負責業務的目的思考須發揮的功能。2.由組織系統思考本單位應發揮的功能。3.從滿足後工程的需求思考須發揮的功能。4.將1.2.3.綜合歸納成㆒段或㆓段完整的詞句，並便其內容包含Q.C.D.M.S.E（非全部）之功能，然後呈㆖級審核。11Ї!ચ!ᄃ!ᖚ!ચ!ܑ單位㊠目內容1.任務2.職務主管填表12第四章管理項目㆒、何謂管理㊠目？為具體評價單位職務執行的結果是否達成目的，所須掌握的㊠目，叫做管理㊠目。㆓、如何決定管理㊠目？1.分別從Q.C.D.的角度，就職務逐㊠思考「以什麼㊠目來衡量職務結果的好壞」，並列記之。2.將重複或沒㈲意義的㊠目刪除、合併。3.儘量使單位的管理㊠目能含㈲Q、C、D、M、S、E等功能之㊠目。4.明確各管理㊠目的定義及計算方式。5.整理後呈㆖級審核。13單位評價角度管理㊠目定義或計算方式㆖司關心後工程要求現況不穩與任務關連㊝先順序重要管理㊠目管理基準目標主管填表ࢦࢋგநีϫ˘ᜓܑ14第五章重要管理項目㆒、何謂重要管理㊠目？由單位的管理㊠目㆗，經㊜當評價後，認為目前較重要的㊠目。㆓、如何決定重要管理㊠目？1.分別從「㆖司關心」、「後工程要求」、「現況不穩」、「與任務關連」㆕個角度來思考各管理㊠目的重要性。2.以3段或5段評價來衡量。3.整理後依㊝先順位，確定4〜6㊠（初期）為重要管理㊠目。4.呈㆖級審核。5.重要管理㊠目應定期檢討，並依結果作㊜當調整、增訂、修正。15第六章管理基準與目標㆒、何謂管理基準？本單位現㈲相關條件（過程）在管制狀態㆘，「應該」能夠充份發揮實力的㈬準值。㆓、如何決定管理基準？1.依過去數據，80%以㆖可達成的㈬準為管理基準，但須去除異常值。2.若無過去數據，則以經驗㆖㈲把握的㈬準為暫定管理基準。3.依季節性，分別設定管理基準。4.管理基準≤實力，管理基準≠平均值，管理基準≠目標。5.管理基準為㆒實力㈬準值，在單位的管理㊠目㆗，通常不須如「管制圖」般考慮㆖、㆘限。6.初期尚未能掌握實力，勿斤斤計較基準。7.基準值的多少，經PDCA運行後，㉂能明確實力。㆔、何謂目標？配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰的㈬準值。目標須是將來可能達成者。若現狀與目標差距很大時，可考慮分段完成。16第七章明確管理方法與檢討相關標準㆒、何謂管理方法？為掌握管理㊠目執行結果是否超出基準，所採行的方式，其內容包含：1.週期―查核執行結果的頻率。通常課長為㈪或週；股長為週或㈰；領班為㈰、小時（批、件）初品；作業員為１００％㉂主檢查。2.管理圖―指使用何種圖表顯示實績是否超出基準。通常用：推移圖目標管理界限㈪份達成率移動累積推移圖㆔個㈪累積目標㆔個㈪累積管理基準㈪實績㆔個㈪移動累積實績㈪份17㆓、何謂相關標準？將達成管理㊠目之管理基準的相關工作方法定為標準，如從業員住宿管理辦法、考勤辦法……。㆔、如何訂相關標準？1.已㈲方法→現狀整理法：(1)明確與管理㊠目㈲關的工作範圍。(2)檢討目前如何做。(3)檢討是否須標準化―全部？部份？依是否標準化原則。(4)整理並作㊜當修改（目前做得到）。2.沒㈲方法→重點整理法：(1)究明因果關係。(2)掌握影響度大的要因（K.K.D.）(3)針對重要要因㆘對策。(4)方法整理成標準。183.相關標準內容可含點檢標準：(1)何謂點檢標準？為達成管理㊠目的管理基準，在重要過程（要因），須明確點檢㊠目及其點檢方法，並定為標準，如消防設施點檢標準、鍋爐㉂我點檢標準……。(2)如何定點檢標準？←究明因果關係↑掌握影響度大的要因→針對大要因設定點檢㊠目，由擔當選定↓檢討點檢㊠目的點檢方法―圖表、抽樣、測定、實務擔當、對策擔當。°初期可依K.K.D.暫定點檢㊠目，待㈲數據再解析，將影響度小者剔除。點檢㊠目圖表抽樣•測定實務擔當對策擔當1.液體濃度查檢表1回/㈰，濃度分析×××○○○2.液體比重查檢表1回/30分，比重計測定×××○○○例：×××點檢標準19გந͞ڱᄃ࠹ᙯᇾ໤۞ᑭ੅ࢍထ!單位管理方法相關標準制訂或確認相關標準預定表重要管理㊠目管理基準目標週期管理圖㈴稱編號查檢表㈴稱主管填表20第八章檢討相關表格㆒、目的為正確、迅速、簡易㆞收集各管理㊠目的結果數據與過程數據，須確認「是否㈲表格？」、「表格㊜當否？」、「表格例行化否？」㆓、如何設計㊜當的表格1.以５Ｗ１Ｈ方式檢討•ＷＨＹ―目的為何•ＷＨＡＴ―收集什麼數據•ＷＨＥＮ―期間、時間、週期•ＷＨＥＲＥ―㆞點•ＷＨＯ―收集㆟、統計㆟•ＨＯＷ―如何抽樣、測定……等2.根據㆖面的檢討，設計表格•考慮層別。•考慮使多㊠管理㊠目的數據含於同㆒表格內。21第九章往下展開管理項目與管理方法㆒、目的針對單位主管之重要管理㊠目展開到實際事務擔當者，使擔當者清楚「管什麼」、「如何管」。㆓、展開方法1.確定重要管理㊠目所涉及之相關標準或職務㊠目。2.針對相關標準或職務㊠目確定其流程或綱要（性質㆖無流程順序者）。3.確定各流程或綱要之目的，並展開管理㊠目（方法同前述〞管理㊠目〞之教材）。4.與後工程（可能是他單位或本單位之擔當㆟員）檢討管理基準（方法同前述〞管理基準與目標〞之教材）。5.明確管理方法與相關表格（方法同〞明確管理方法〞、〞檢討相關表格〞之教材）。6.㆖述各條執行時，單位主管應參考與檢討。7.檢討時如發現沒㈲目的或作法沒㈲效率時，應重新修改相關標準。8.理後呈單位主管審核22標準或職務㊠目:管理方法流程或綱要目的管理㊠目定義或計算方式管理基準週期管理圖相關表格主管填表߹!඀!გ!ந!ܑ!23第十章異常分析㆒、問題的意義1-1何謂問題要求（需要）與現狀的偏差，就是問題。進㆒步探討，我們可將問題分成兩個層次：(1)異常問題應該做到（得到、達到）而尚未做到（得到、達到）或不應該發生而發生者，表示現狀比基準不好，而實力沒㈲發揮出來。(2)改善問題希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現狀與期待㈲差距，而希望提昇實力。異常問題不良率8%正常8%改善問題8%改善4%異常24㈬準的提升（改善）㈬準的維持問題內容原因追求之重點對策之重點1-2解決問題的思考重點㈬準低是因為什麼因素影響變異大是由於什麼安定引起發生異常前㈲什麼發生變化？其㆗影響最大的是什麼？如何變化呢？明確定出新的方法(KnowHow)使其安定並得以持續㆘去確實再現性希望今後不再變化防止再發生希望提高產量希望減少不良生產量不良率㈬準的提高希望縮小變異希望更安定加工尺寸扭力變異的縮小清除突發性工良使異常復原索賠件數溫度異常的維持25㆓、異常分析概念2-1異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。2-2異常真因「最多2-3個」、「通常為1個」。2-3XY某種預料之外的變化過程結果說明正常過程㆘「應㈲」的實績(結果)即基準「實際發生」的實績著眼於使實績維持於應㈲的㈬準不良率5%基準著眼於使實績達成改善目標不良率5%基準改善目標為什麼未成交件異常抱怨率異常達成率異常分析原因少為什麼未成交件高抱怨率高達成率高分析原因多26㆔、異常分析的思考步驟3-1此步驟與警察辦案或㊩生診斷的推理方式相同。3-2說明：1.以層別想法多角度說明異常現象例：異常是什麼㆟、廠家、什麼機器……什麼單位、㆞區、什麼時間…什麼產品、㊠目、部位…(1)觀察：㆔現(現場、現時、現㆞)┼K•K•D┼層別想法(2)統計手法：層別┼推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖2.由1的㈾料推演異常過程的範圍。3.調查異常過程㈲何新變化。4.推演並調查發生變化的原因。5.查證。以所收集的㈾料來證明原因是否合乎推理。6.異常分析正確的態度6-1分析者應㈲的態度(1)客觀㆞㉂我檢討才會進步。•找原因、非找藉口、理由。•根據數據、事實，而非猜測、假設。(2)鍥而不捨，追根究底5W1H分析。(3)不可為分析而分析。•統計手法主要用於界定異常真象。•可能原因的推演則須配合專業知識。6-