预算管理手册.doc

全面预算管理手册二○一○年十月1目录第一部分全面预算管理流程...................................1一、全面预算管理流程......................................2二、预算组织机构设置流程..................................5三、预算目标设定与分解流程................................7四、预算编制流程.........................................10五、预算执行与控制流程...................................13六、预算分析流程.........................................15七、预算调整流程.........................................17八、预算仲裁流程.........................................19九、预算考核流程.........................................22第二部分全面预算管理流程图.................................24一、预算管理总体流程图...................................25二、集团预算组织机构图...................................28三、预算目标设定与分解流程图.............................31四、预算编制流程.........................................34五、预算执行与控制流程...................................38六、预算分析流程图.......................................41七、预算调整流程图.......................................44八、预算考评流程图.......................................471第一部分全面预算管理流程2一、全面预算管理流程1、总则1.1为推动集团公司全面预算管理的实施，不断提升企业管理水平，特制订本流程。1.2全面预算管理是企业进行资源优化配置，实现企业战略目标的有效管理方法和支撑工具，服务于企业的战略规划和发展目标。它具有以下重要作用：（1）能够细化公司战略规划和年度经营计划，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（2）促进公司各类资源（尤其是资金）的有效配置和平衡，提高资源利用效率，通过资金平衡，防范企业的资金风险。（3）强化内部控制，降低公司日常的经营风险。（4）有效降低公司的运营成本。（5）是公司实施绩效管理的基础，是员工绩效考评与奖惩的重要依据。1.3全面预算管理应当根据企业的组织结构、内部流程等实际情况合理界定各责任中心，明确责任范围。各子公司应在全面预算的指导和约束下开展经济活动，以保证企业经营目标的实现。1.4年度预算期间为每年的1月1日至12月31日。2、预算管理组织2.1为开展预算工作，公司设立三级预算责任体系：（1）预算决策机构——集团预算委员会，负责重大预算决策事项；（2）预算工作机构——集团预算管理办公室，负责具体推动预算工作的开展；（3）预算执行机构——各子公司预算委员会、预算管理办公室、内部各责任中心，包括投资中心、利润中心、成本中心和费用中心。各责任中心应设置专/兼职预算员，协助预算管理办公室预算工作的开展。2.2各级预算机构的定位和预算职责具体见《预算组织机构设置流程》。3、预算管理流程3.1目标设定3.1.1集团公司年度目标体系整体分为三个层次，即集团层、子公司层、部门及作业层目标。3.1.2依据集团战略规划、行业及市场情况，并结合各子公司历史最好绩效水平，测算和制定集团公司年度汽车产销量及销售收入、利润等总目标。33.1.3集团公司（投资中心）按照整车、零部件等业务将预算目标分解、落实到各子公司（利润中心），形成子公司层产销及利润目标。子公司以集团公司下达的预算目标为基础，研究公司资源与集团下达的预算目标匹配情况，若差异不大，总部下达的预算目标即为子公司预算目标；若差异较大（一般为20%以上），子公司可提出修正案、分析公司资源与预算目标匹配情况，若未批准，总部下达的预算目标即为公司预算目标；若获批准，双方商定的预算目标即为公司的预算目标，作为公司制定业务计划和编制预算的基本依据。3.1.4各子公司在制定预算指标时，应从财务预算和业务预算两个方面测算和制定。3.1.5子公司预算管理机构将集团批复的年度预算指标体系进行内部二次分解。3.1.6具体预算目标设定与分解见《预算目标设定与分解流程》。3.2预算编制3.2.1集团公司预算管理机构下发预算编制大纲；3.2.2各子公司根据预算编制大纲编制子公司预算，经其预算管理办公室初审、汇总后报送其预算委员会进行审核，需要修改的，返回修改。初审主要审查是否达到公司下达的预算目标。3.2.3子公司预算管理机构将年度预算报送集团预算机构评审，评审通过后，集团公司下发《年度预算批复》，由各子公司提交其董事会审议。原则上集团《批复》为各子公司年度预算最低目标。3.2.4依据集团批复的年度预算方案以及最终确定的年度预算目标，子公司结合本单位实际，须从预算指标（KPI）、年度工作任务指标（GS）及一票否决项，将预算算目标在各责任中心内部进行层层分解和细化，转化为各部门、各层次及员工的责任目标和工作执行目标。3.2.5具体预算编制见《预算编制流程》。3.3预算执行与控制3.3.1按照预算主要指标和重点工作推进计划，集团公司预算管理办公室定期对子公司进行监督检查，并将子公司预算指标执行的重大差异、问题及时报告集团公司预算委员会。3.3.2子公司通过对业务预算（细化的行动方案）和财务预算进行双重控制，达到预算运行的有序、可控。3.3.2内部各责任中心季度定期向子公司预算管理办公室提交次季度预算执行方案（业务预算和财务预算），并按标准进行分类。预算管理办公室进行初审和初步平衡，提出建议提交预算委员会审议平衡后下发执行，预算执行可根据不同授权简化流程，提高效率。43.3.3具体预算执行控制见《预算执行与控制流程》。3.4预算分析3.4.1预算分析是一种非常重要的反馈及监督机制，各子公司应围绕业务预算和财务预算的落实情况进行月度、季度深入分析，揭示影响预算目标达成的深刻原因。3.4.2子公司预算委员会应每月/季度组织召开预算分析会，讨论各责任中心预算执行情况，发现问题，提出改进意见和要求。3.4.3集团公司每季度首月中旬组织召开上季度预算分析会议，听取各子公司上季度预算执行情况和下季度预算改善措施的汇报。3.4.3具体预算分析见《预算分析流程》。3.5预算调整3.5.1预算调整是一种重要的修正机制，使预算方案能够更加适应内外部环境的变化。3.5.2每年三季度末，集团公司进行一次中期评估和调整。3.5.3集团预算管理办公室负责接收预算调整申请，并组织相关部门对预算调整的必要性和调整方向进行评估和论证，将评估意见按程序报送集团公司审批后，下发执行。3.5.4具体预算调整见《预算调整流程》。3.6预算仲裁3.6.1各公司应当建立仲裁机制，有效化解预算开展过程中出现的各类矛盾。3.6.2各公司预算管理办公室承担一般争议的协调处理，重大争议事项由预算委员会仲裁。3.6.3具体预算仲裁见《预算仲裁流程》。3.7预算考评3.7.1集团及各子公司应当建立预算考评体系，激励各责任单位完成预算目标。3.7.2每考评期末，预算管理办公室应当会同有关部门对各责任单位预算执行情况进行评估，并进行考评兑现。3.7.3具体预算考核见《预算考评流程》。4、附则4.1本流程由集团公司预算管理办公室制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。4.2本流程自2010年10月1日起执行。5二、预算组织机构设置流程1、总则1.1为推动全面预算管理的顺利实施，提升企业管理水平，根据集团公司和全面预算管理制度要求，特制订本流程。1.2集团预算管理机构由集团预算管理委员会、集团预算管理办公室等组成，推动集团预算工作开展。1.3子公司预算管理机构由其预算委员会、预算管理办公室等组成，推动内部预算工作开展。1.4按照集团、子公司及其内部预算责任，可分为投资中心、利润中心、成本（费用）中心。2、集团预算委员会2.1集团预算管理委员会，是公司实施全面预算管理的最高决策机构，对董事会负责，审议各预算事项。2.2人员构成及具体职责：2.2.1预算管理委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。2.2.2具体构成：（1）成员：集团公司董事长、总经理、总会计师、相关董事、集团主要部门负责人、内外部专家及有关子公司负责人。（2）主要职责：确定集团公司年度预算总目标和总方针审定集团公司年度预算（草案）分解落实集团公司年度预算（方案）制定集团公司全面预算编制的方针、程序和要求组织预算相关会议预算调整和仲裁审定预算考评方案制定全面预算管理制度等3、集团预算管理办公室3.1集团预算管理办公室，为预算管理的日常工作机构，成员由集团管理部、资产运营部，规划建设部、人力资源部等部门有关人员组成，办公室设在集团管理部。6主任由集团总会计师担任，副主任由集团管理部、资产运营部部长担任。3.2主要职责负责公司全面预算管理制度的起草、修订和报批工作根据全面预算委员会的决议，编制企业年度全面预算管理大纲为各子公司全面预算管理提供咨询、指导和技术支持与子公司沟通落实预算的分解目标预审子公司年度预算方案，并提出修改意见和建议汇总子公司预算，并向预算委员会提出审批重点和建议对预算执行过程进行监督检查，并定期召开预算分析会议组织预算审计、考核及奖惩4、各预算执行机构4.1预算执行机构是各子公司预算执行责任主体，由其预算委员会和预算办公室构成。其内部可划分为投资中心、利润中心、成本和费用中心。4.2主要职责组织子公司年度预算方案编制分解落实其内部年度预算（方案）进行预算执行、控制及预算分析与考评内部预算矛盾协调和持续改进负责与集团预算管理机构汇报和沟通5、附则5.1本流程由集团预算管理办公室制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。5.2本流程自2010年10月1日起执行。7三、预算目标设定与分解流程1、总则1.1为推动全面预算管理的顺利实施，规范预算目标设定流程，牵引企业合理配置资源，根据全面预算管理制度的要求，特制订本流程。1.2集团预算委员会负责年度预算产销总目标的设定工作。2、目标设定原则2.1恰当性。预算目标能够在现有客观基础上，经过预算执行部门主观努力能够完成的指标。2.2全面性。在预算目标属性上，既包括财务指标，又包括非财务指标；既有绝对数指标；又有相对数指标；既有定量指标又有定性指标。在预算目标范围上，既包括生产、采供、销售各环节，人财物各方面的指标，又包括各部门、各个层级的指标。2.3导向性。既要以企业目标和战略规划为导向，又要便于为生产经营活动指明重点和方向。2.4可控性。在分解落实预算目标时，凡是预算执行部门不能控制的指标，一定要将其变为可控指标。3、目标设定的方法3.1预算目标的起点◆以成本目标为起点◆以收入目标为起点◆以利润目标为起点3.2利润目标的确定方法◆利润比率法◆量本利分析法◆经营杠杆系数法◆增长比率法◆标杆法及销售预测法等4、目标设定类别4.1预算目标包括四类：（1）发展规模类指标：主要用于衡量本公司的成长能力。此类指标主要包括产销8量和销售收入等。（2）盈利能力类指标：主要用于衡量本公司的当前盈利能力，为保障生存和未来发展提供现金流。此类指标包括净利润总额、净资产收益率等。（3）可持续发展类指标：主要用于衡量本公司的可持续发展能力，为