《中国电信四川公司工程建设项目管理办法》宣贯

《中国电信四川公司工程建设项目管理办法》宣贯网络发展部2012.072背景介绍检查发现的问题反复出现，缺乏具有规范的可操作性的流程和措施工程服务企业及个人资质不完备工程建设安全措施、应急预案不到位建设程序倒置管理办法不能适应企业发展沿用的是政企合一时代形成的管理办法，针对企业转型后的工程建设管理研究较少未与时俱进建立既适应内控制度要求、又符合国家监管、业务发展需要的管理体系和制度标准基础管理资源缺乏长期以来的重项目、轻管理意识管理机构不完善，管理人员严重缺乏支撑队伍严重缺乏工程建设基础管理薄弱：现有管理制度不能完全适应企业发展；工程建设部分突出问题在专项治理检查过程中反复出现；工程安全管理面临很多新情况工程建设管理体系建设：建立集中化、专业化工程管理体系；完善工程建设管理制度；提高工程建设管理水平3工程建设管理体系工程建设管理体系包括制度建设、队伍建设和支撑保障体系建设三大部分工程建设管理体系制度标准队伍建设支撑保障制度体系标准体系组织体系培训体系考核体系CPMIS支撑队伍4工程建设管理制度体系管理制度建设目标：围绕工程质量、安全、造价和效率四大要素，建设和完善以《中国电信集团工程建设管理办法》（中国电信（2011）833号）为基本制度的三级制度体系质量安全造价效率工程建设安全管理办法工程建设质量管理办法工程建设项目管理办法工程建设监理管理办法工程建设规范操作手册工程服务商后评估实施细则中国电信工程建设管理办法层级管理维度工程建设档案管理办法工程服务采购实施细则内控实施细则……5投资管理、工程管理的关系立项阶段实施阶段验收投产阶段设计开工施工初步验收试运行竣工验收可行性研究项目建议书固定资产投资管理办法工程建设管理办法《工程建设管理办法》和《固定资产投资管理办法》是中国电信计划建设两项基本制度；可研批复为其管理界面，立项以后到工程竣工验收环节为工程管理范畴项目后评估固定资产投资管理办法工程建设项目管理办法（全过程）指导/依据细化/接应6工程建设实行两级综合管理，三级项目管理体制综合管理项目管理综合管理项目管理项目管理集团省地市集团公司负责全集团的工程建设管理工作，负责建立全集团的工程建设管理体系并监督执行，负责集团公司立项和集团公司统一管理的工程建设项目的实施管理省公司负责对本省工程建设工作的管理，负责省内工程建设管理体系的建设并监督执行，负责省公司统一管理的工程建设项目的实施管理地市分公司负责辖区内的工程建设项目的实施管理7综合管理与项目管理职责工程建设管理体系和制度的建设及监督执行工程建设项目的全过程管理综合管理项目管理集团公司和省公司应设立负责工程建设综合管理的专门机构或岗位，统一负责所辖区域的工程建设综合管理工作集团公司、省公司和地市分公司应设立负责工程建设项目管理的专门机构或岗位，负责所辖区域的工程建设项目管理工作，项目管理部门也可委托相关业务部门承担相应的项目管理职责主要职责包括：配合投资管理部门完成项目可行性研究、立项；组织相关部门和参建单位进行工程建设项目的实施和验收；负责工程建设项目的质量、安全、效率和造价的管理工作主要职责包括：规章制度、建设标准的制订及监督检查；质量、安全、造价和效率的监督检查；队伍建设及信息化支撑8建设基本程序工程建设项目的基本程序：先可研立项、后设计；先设计、后施工；先初验、后试运行；先终验、后投产运营。项目需求申请分析立项勘察设计施工准备施工单位监理单位物质采购工程实施完工工程初验交资结算试运行终验转固决算归档单行道优质工程9强化项目管理职责工程建设项目管理实行项目经理负责制。项目经理对其所负责项目的工程建设全过程实施管理，承担工程建设项目质量、安全、造价和效率控制的主要责任实行项目经理制项目管理团队10分项原则及项目命名通信建设工程涉及多个专业或多个建设单位的项目可划分为多个单项工程多个专业多个建设单位地区专业分期每个单项工程可单独进行单项工程设计、采购、开工建设和验收等XX年XXX（地区）XXX（专业）XX（期）工程11工程项目分类分类战略性预算类型滚动性一般工程应急工程单纯购置投资小、实施简单一次性验收工程项目性质可简化流程12管理模式集团管项目----一干管理省管项目----二干管理本地网管项目----ABC分类管理A类：设计、施工、监理原则上由省公司统一指定，设计需经省公司审批B类：项目立项需经省公司审批C类：分公司在投资额范围内自行批复实施13项目需求项目需求申请滚动规划内年度预算内审批同意超出规划预算报省公司预算委员会审批建管系统申请14落实资产接收固定资产接收管理部门：配合完成项目的需求确认、可研立项、参与业务规范书和技术规范书的审核；负责工程项目现场监督管理；负责办理固定资产接收手续网络运行维护部需求申请15需求分析需求分析----可研或商业计划书战略性项目----必须其它项目-----分析意见审批执行储备不可行可研通过，编制费用在工程中计列支付；如未通过，编制费用由需求部门成本支付16立项所有项目必须通过建管系统进行管理经省公司审批并纳入规划储备的项目年度预算范围内需求分析结果内控权限审批立项建设规模投资估算红线应急项目，“投资金额小、实施简单”项目可简化需求分析立项审批表立项批复17工程通知书通知相关部门配合实施工程通知书运行维护部门财务部门采购部门。。。。。。资产接收部门指派工程项目随工人员，负责工程项目现场随工管理，办理固定资产的接收手续18勘察设计必须完成设计方可实施红线立项金额项目规模工程性质确定采购方式招标？比选？谈判？直接采购？选择具有相应资质的勘察设计单位勘察设计合同单纯购置项目----简化设计环节----需求审批19勘察设计基本要求要求勘察、设计单位必须依法进行工程项目的勘察和设计，严格执行工程建设强制性标准，对项目的技术方案和网络质量指标负责协助、配合。资产管理和网络运行维护部门应提供与工程有关的资源现状信息，并对本期工程建设所需资源提出使用建议。项目实施部门负责向资源管理部门提出资源需求，协调办理资源占用手续；负责对勘察报告进行初审，检查勘察记录，勘察记录须由当地资产接收管理的随工人员签字确认设计文件设计应符合设计文件编制规范要求，能够指导工程实施抗震进行专题设计说明安全进行专题设计说明设备设施指导设备采购指导施工加固重点部位关键环节指导施工防护参与事故分析20合理控制工程造价管理在确保质量、安全、效率的前提下合理控制造价设计审查随工检查工程监理服务招标设备招标工程审计各环节控制造价设计是控制工程造价最关键的环节21设计会审技术可行，经济合理工程项目建设管理部门组织需求使用运行维护审计财务等设计会审纪要设计会审设计预算金额不能超过项目立项金额超过立项批复金额（20%内----项目投资预算调整----立项调整超过立项批复金额20%及以上----原立项批复废止重新立项设计批复因设计变更超批复金额超过设计批复金额（20%内----项目投资预算调整----立项调整超过设计批复金额20%及以上----超出部分重新立项22开工准备设计审批完成设计预算监理施工设备采购质监申报开工报告现场准备设计现场交底23监理积极推行工程监理制委托工程监理企业对工程建设的质量、安全、进度、造价及合同和信息进行现场控制与管理；协调现场各参建单位之间的关系投资规模在3000万元以上（含3000万元）的工程项目必须实行工程监理；土建、管道、线路、铁塔等包含隐蔽工程的项目应实行工程监理；项目管理工作量大、管控难度大、项目管理力量不足时，可视情况确定实行监理的范围未委托监理的项目，需加强工程现场管理，做好工程随工管理和记录监理日志随工日志建设单位管理费定额取费24施工、监理单位设计预算----规模、性质----相应资质08定额折扣：商务谈判折扣----合同中体现工程质量折扣----工程初验体现签订合同后，施工、监理单位编制提交1、工程组织计划2、安全生产规划3、安全生产事故应急处理预案25安全生产费“安全生产费”须按定额标准计列，并在开工前预付（合同中须明确支付条件）安全生产费安全生产培训（问答）安全设施构建（现场）安全用品购置（现场）检查落实26严禁转包和违法分包转包：承包单位承包建设工程以后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部工程转让给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为违法分包：1、总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位的2、总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分工程交由其他单位完成的3、总承包单位将工程主体结构分包给其他单位的4、分包单位将其承包的工程再分包的专业分包：劳务分包：总承包人根据承包合同约定或者在征得发包人的同意后，将专业工程交由具有法定资质的专业承包企业完成的行为总承包人或者专业工程承包人将其承包工程中的劳务作业发包给具备法定资质的劳务分包企业完成的行为工程负责人和现场工作人员必须为承包单位缴纳了社保的正式员工27严禁挂靠行为挂靠是指单位或者个人在未取得相应资质的前提下，借用符合资质的施工企业的名义承揽施工任务并向出借资质的施工企业交纳一定“管理费”的行为根据《建筑法》第66条和《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第1条的规定，被挂靠的施工企业与建设单位所订立的建筑安装工程承包合同无效，该施工单位与使用其名义承揽工程的单位或个人对建设单位因此而遭受的损失承担连带赔偿责任28物资采购项目管理员根据工程设计批复的相关内容，组织编制工程物资配送需求计划，向物资采购部门提交工程物资需求表。工程项目管理员应协助物资采购部门完成采购工作。工程设计单位负责编制工程所用设备、材料的技术规范。物资采购管理部门负责制定工程物资、工程服务的相关管理制度；负责工程物资、工程服务的采购实施，并对其交付及质量实施跟踪管控。1、工程投资3000万元以上项目2、勘察、设计、监理等服务费超过50万元3、施工费超过200万元4、单项设备价值超过100万元招标方式采购红线采购范围：物资采购目录29施工管理工程项目管理员应对工程项目建设实施进行全面管理工程进度、工程质量、工程物资、工程投资、安全生产“四不得”不得要求承包方以低于成本的价格承接项目；不得任意压缩合理工期；不得明示或者暗示设计单位或者施工单位违反工程建设强制性标准，降低工程建设质量；不得自行修改工程设计30在规范管理的基础上提高工程效率确定工程周期、分阶段明确建设时限、落实进度责任规范的基础上，采取相关环节并行工作、合理交叉及时进行配套设施准备及时采购工程物资和服务、及时签订合同、按时交付对设备物资进行到货进场检验根据进度计划实行系统预警和警告符合工程建设规范性要求基础上，合理调配资源，加强进度控制31加强质量控制，落实质量责任勘察设计单位建设单位工程采购部门项目管理部门参建单位资质审查设计方案审查设备物资到货验收施工（监理）系统集成单位施工单位监理单位质量责任质量控制工程验收32资源占有、割接工程实施过程中工程项目管理员应负责向资源管理部门提出资源需求，办理资源占用手续。工程项目随工人员负责协调完成占用资源的调度和开通。涉及割接的工程项目，由设计单位负责编制工程割接方案。割接方案由工程项目管理员组织需求、使用、运行维护、资源管理、监理、施工、设计、设备供应厂家等部门，对割接方案进行会审；会审通过的方案，报网络发展部、网络运行维护部审批后，由工程项目管理员组织实施。33完工施工完成工程完工施工单位：编制提交竣工文件、工程施工结算书；协助完成资源录入监理单位：工程监理报告初验申请34验收测试：本机测试和入网测试;施工质量工艺检测验收移交：工程初验总结会1、工程质量评定----确定工程结算质量折扣率2、遗留问题及整改措施计划3、移交工程竣工资料形成会议纪要，签订“工程初验单”“多点工程”可组织进行已完工单点的“单点验收”，以及时将完工工程投入生产，支撑业务发展。全部工程完工后建设单位根据工程项目管理员的初验申请，组织相关单位对已完工的工程项目进