企业管理干部素质能力模型构建及培训大纲的制定

企业管理干部素质能力模型构建及培训大纲的制定2010-09-27标签：企业管理干部素质能力模型构建及培训大纲的制定贵州省委国防工委课题调研组干部教育培训是党的干部队伍建设的基础性工作，也是关系党和国家长远发展的基本建设。我们党历来重视此项工作，特别党的十六大以来，以胡锦涛同志为总书记的党中央，始终高举邓小平理论和“三个代表”重要思想伟大旗帜，按照党的理论创新每推进一步、理论武装就要跟进一步的要求，坚持用发展着的马克思主义武装全党特别是党的各级干部。十七届四中全会又明确了马克思主义学习型政党建设的目标与任务，为此近期中办印发的《2010—2020年干部教育培训改革纲要》中指出：要“研究不同类别、不同层次、不同岗位干部的素质能力模型，制定分类培训大纲”，以期“不断提高干部教育培训科学化水平”。贵州省委国防工委课题调研组就企业管理干部素质能力模型构建及培训大纲的制定进行了专项调研，学习了解了素质模型理论及在我国企业应用的情况，总结梳理了贵州现有企业管理干部素质能力模型构建及培训大纲制定的形式与办法。我们知道，构建企业管理干部素质模型的根本目的是帮助企业落实组织战略，培养与组织战略和文化价值观要求相一致的行为，帮助企业塑造文化品牌，吸引和保留人才。因此，在企业管理干部的培训上必须要以内容为核心，要结合实际，尊重规律，实实在在地建立干部素质模型，以制定有效的培训大纲，这是干部教育培训改革的核心工作。一、素质模型理论与企业管理干部队伍建设近几年，素质模型成了企业HR圈内的流行语。几乎所有的咨询企业都将开发素质模型作为自己的一个重要咨询项目，我国有海尔、联想、华为、中兴通讯等七成以上效益良好的大中型企业都已经建立或准备建立自己的素质模型。然而，实践效果却令人失望，真正能将素质模型应用到人力资源管理实践、提高企业管理效能的企业还不到1％。很多企业还未认识到素质模型真正的意义和作用，尤其是不知道素质模型理论对企业管理干部队伍建设的作用。（一）什么是素质模型素质模型理论源于20世纪70年代初。当时，美国国务院感到根据智力因素选拔外交官的效果不理想，因为许多智力很高的人在实际工作中的表现却令人失望。于是，美国国务院邀请哈佛大学的心理学教授戴维·麦克利兰(DavidMcCleUand)来帮助设计一种能有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。在做此项目过程中，麦克利兰博士抛弃对人才条件的预设前提，通过对工作绩效优秀与工作绩效一般的外交官具体行为特征进行比较分析，识别能够真正区分工作绩效的个人条件。在这一研究的基础上，麦克利兰发表了《测试素质而非智力》(TestingforCompetenceRatherThanIntelli-gence)一文。麦克利兰认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质。个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来。从素质冰山模型（见图1）所示来看，冰山水面上的部分是人们往往看得见的行为，一是知识的应用，二是技能的表现。知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用；技能，是指将事情做好的能力。冰山水面下的部分就是人们通常所指的人的“潜能”，它包括价值观、态度、社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机等。价值观、态度、社会角色，是指个人对外部环境表现出的一种观念；自我形象，是指对自己身份的认识或知觉；个性、品质、内驱力、社会动机，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。图1素质冰山模型由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后,到了一定年龄将不易改变,因此一个人潜在的能量素质,在一定程度上也是持久不变且与众不同的。因此，只有凭借素质来招聘和选拔职工，特别是选拔各层次管理干部，进行绩效考核，并根据考核结果对照素质模型进行有针对性的培训，才能对干部和职工素质的提升真正做到有的放矢,事半功倍，企业才能够找到并合理使用能帮助实现企业经营发展战略的干部和职工。素质模型就是基于以上的认识设计的，它是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。（二）素质模型的作用素质模型的基础性决定作用在人力资源管理中能够充分体现,它分别为企业的岗位工作分析、各类人员招聘、考核、培训以及人员激励提供了依据,它是现代人力资源管理的新基点。1、岗位工作分析人力资源的获取配置和科学合理的使用,首先要解决获取哪一类的人力资源问题,这就需要进行岗位工作分析。结合人的特征和行为用以定义工作岗位的职责内容,使其具有更强的工作绩效预测性,能够更有效地为选拔和培训干部、职工的职业生涯规划、奖励薪酬设计提供参考标准。2、各类人员选拔基于岗位人员的选拔正是帮助企业找到具有核心动机和特质的各层次管理人员,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的培训支出,尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人。在应聘者基本条件相似的情况下,素质模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能智力或学业等级分数等显得更为重要。3、工作绩效考核素质模型的前提在于找到区分优秀与普通的指标。以其为基础而确立的工作绩效考核指标，这是经过科学论证并且系统化的考核体系,体现了绩效考核的精髓并真实地反映各层次管理人员的综合工作表现。让工作表现好的各层次管理人员及时得到回报,提高各层次管理人员的工作积极性,对于工作绩效不够理想的各层次管理人员,根据考核标准以及素质模型通过培训或其他方式,帮助他们改善工作绩效达到企业对其期望。4、各层次管理人员培训与激励培训的目的与要求就是帮助各层次管理人员弥补不足,从而达到岗位的要求。基于岗位工作分析、针对职能和绩效要求,结合现有人员的胜任状况,为各层次管理人员量身定做培训计划,帮助他们弥补自身的不足,有的放矢,突出培训的重点,省去分析培训需求的繁琐步骤,杜绝不合理的培训开支,提高了培训的效用,取得更好的培训效果,进一步开发各层次管理人员的潜力,为企业创造更多的效益。而基于岗位工作分析设计的激励,试图使企业与各层次管理人员之间形成具有行为与思维联系的战略合作关系,让各层次管理人员与企业共同成长和发展,形成企业与各层次管理人员双赢的局面。（三）素质模型在我国应用中的困惑素质模型在我国应用中表现出的“水土不服”，据有关专家分析，大致原因如下四点。1、语言和文化方面的融合问题企业在开发素质模型时，往往要借助于素质词典和一般素质模型等工具。然而，现有的素质词典和一般素质模型均是在西方文化环境下编制的。其应用的语言和概念体系，都渗透着西方文化的影响。我国企业应用这样的工具进行素质开发，不可避免地会使开发出的素质模型在内容上带有西方色彩，在语言上带有比较强的翻译痕迹，从而妨碍管理者的理解和应用。此外，我国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，人们对职业风险有着强烈的厌恶情绪。因此，当素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。并且中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和素质的评估，使得各类工作者的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。2、参与人员的知识与技能问题目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握素质模型应用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了素质模型在我国企业无法普遍适用的直接原因。3、素质模型价值的认识及配套措施问题素质模型对各项人力资源管理活动究竟有什么作用，这些作用的发挥需要什么条件？这是应用素质模型首先要解决的认识问题。目前来看，我国企业的人力资源管理人员在这方面的理解普遍还比较模糊。4、素质模型与绩效管理体系关系问题素质模型要发挥作用，也需要其它人力资源管理的配套措施支持，其中最重要的，就是绩效管理体系。两者的这种密切关系体现在多个方面和多个层次上，例如，素质模型的开发阶段，需要选取不同绩效等级的工作者群体作为行为事件访谈的对象，要求企业有绩效管理体系作为基础；素质模型要应用于培训中，首先必须找到最急需的培训对象，要找到这样的岗位，企业同样必须拥有较为完备的绩效管理体系；素质模型中的素质，经常被还原为进行绩效考核的行为性指标，应用行为性指标，也要求企业拥有比较完备的结果导向的绩效管理体系做基础。（四）我国企业管理干部培训中主要问题现今的企业说起培训，认识都很到位。可遗憾的是，实施起来都不坚决，都不持久，真可谓：思想巨人，行动矮子。尤其是企业管理干部培训，需培训的人没时间，不需培训的人老来应付差事；近处培训少人参加，远处培训争先恐后。其主要问题如下：1、培训内容单一、形式简单,较缺乏时效性与灵活性传统的企业各层次管理干部培训的内容一般包括思想政治基础理论和基本管理理论,覆盖面较窄,时效性较低，越来越难以满足日益复杂的现代企业各层次管理干部经营管理的需求；培训形式多限于课程班学习和参观学习两大类,比较缺乏多样性,难以充分调动参训者的学习热情和参与的积极性,培训效果在不同程度上受到影响；组织方式上一般采取在规定的时间内,集中脱产完成所有培训课程和项目,这样的培训方式在有着易于管理和实施的优点,但同时也存在着如下缺点:一是在职参训者连续参加学习易于疲劳乏味；二是长时间脱产培训,容易对本职工作产生一定影响。2、约束激励机制不健全,个人参加培训的积极性不高在我国国有企业中,一直存在着重使用、轻培训的倾向。大多数企业对各层次管理干部的培训没有做到经常化和制度化,更未建立具有实质意义的培训考核、奖惩和激励机制,这就难以将培训绩效与受训者的待遇、升迁结合起来。一些干部在不同岗位之间随意调配,却不经过严格科学的岗位任职资格培训和考核。虽然对干部能力的考查不能单纯依据培训考核结果,但至少它能从一个侧面较为公正、客观地反映问题。目前各层次管理干部任职资格培训和持证上岗尚未制度化,培训考核与任用未能有效结合,因此受训者对培训学习没有足够的重视,存在学与不学差别不大,学好学坏一个样的错误认识,从而使培训工作流于形式。又由于各层次管理干部日常工作忙闲不等,专业领域各有不同,对培训的内容、形式和需求存在差异,因此,缺乏特色的培训也难以符合受训者的要求,加之缺乏有效的激励机制,故使受训者参加培训的积极性不高,或应付差事走过场,或借故推辞。因而多数培训收效不大。3、轻视培训考核,较缺乏激励性传统的国企培训往往重培训轻考核,或者只培训不考核,或者即使有考核,亦未将考核结果充分运用,这种做法导致的后果是:一是培训效果得不到正确的评估,难以促进培训工作的提高；二是参训者的成绩得不到体现、参训情况得不到监督,难以促进参训积极性和能动性的提高,整体培训效果不高。总之，企业各层次管理干部培训的所有问题的显现，归结起来就是我们没有建立企业管理干部素质模型。如果我们能够使用以岗位胜任力为基础的企业管理干部素质模型进行培训，将有助于避免目光短浅或盲目地追赶时尚，保障整个培训系统集中做正确的事或对企业有价值的工作，而不是做短期的事，使得培训的内容与方式真正有效性、收益性，对工作真正有所帮助，让企业和受训者双方都受益，建立起企业与受训者的双赢模式。二、企业管理干部素质能力模型构建企业管理干部素质模型是现代企业进行干部管理的有效工具，它代表了企业各层管理岗位的胜任标准，它集合了企业优秀各层次管理干部的共性特征，同时它也反映了企业在战略和文化方面对干部的倡导性要求。企业管理干部的岗位胜任力基本素质要求就是领导力、执行力、战斗力（见图2），而从层次上来说，无非又分高管、中层、基层，基层即指班组长一类的“兵头将尾”，他们虽有共性，但在侧重点不同，故培训的核心内容有所不同。图2企业管理干部的岗位胜任力素质模型（一）培训高管，解决领导力问题斯坦福大学教授、前美国卫生教育和福利部部长约翰·加德纳指出：“我们到底需要多少领导者？人口总数的1%。我们怎样才能培养那么多的领导者？许多人拒绝回答这个问题，因为他们深信领导者是天生的而非后天培养的。其实，他们彻底错了