企业管理时讯

地址：中国·江苏省常州市关河西路33号中南大厦8楼B座电话：[phone]（F）网站：常州商业地产网长三角商业地产网—sky.comQQ：603805694第1页共31页一、企业管理时讯1、乳业出事，看谁能够把握机会乳业出事了！乳品行业以三鹿为代表，数十家企业涉“三”（三聚氰胺），于是豆浆机、豆奶因祸得福，亢奋了起来。豆浆机长短结合，找到自己的位置曾经波澜不惊的豆浆机市场，因消费者对“毒奶”躲避，在短短不到一个月的时间内急速发展成眼下热火朝天的局面。一时间，各家电卖场豆浆机销量大增，在市场一片大好的推动下，九阳、美的、东菱等知名企业纷纷在豆浆机市场发力，抢占更多市场份额。一些名不见经传的豆浆机生产商也紧随其后，开始扩大产能，豆浆机的队伍迅速壮大起来。业内有人预计认为，豆浆机5年内将达到100亿元的市场规模。这是个门缝般短暂开启的机会市场，不是豆浆机产业的战略扩张转折。100亿元的市场规模太过乐观，如果消费者的生活习惯没有很大改变，如果大家并不认为豆浆确实比牛奶更好，那么短期内豆浆机实现巨大的市场规模的可能性不大。所以，豆浆机在策略上，一定要长短结合。短期，利用消费者的恐慌心理，抓住市场开启的门缝，多卖一些机器，培养消费习惯；长期，一定要挖掘并且找到属于豆浆机自己的价值和定位，这个问题不解决，豆浆机永远是边缘产品，永远上不了正席。牛奶有营养，豆浆也是好东西，但是，让豆浆替代牛奶行吗？显然，在整体上是不成立的。牛奶消费的主体人群是硬需求，不是可有可无的，奶粉消费更是如此。牛奶消费者由于健康和年龄的原因，他们每天需要牛奶和奶粉，比如婴幼儿，没有听说哪个孩子是喝豆浆长大的。豆浆机宣传自磨豆浆，打安全牌是非常时期的权宜之计，不是战略之举，不具有持续价值。因为一是，规避不安全牛奶的办法和替代产品实在是太多了，豆浆不是唯一的替代；二是打安全牌是个短暂的机会，利用人们对乳制品安全的恐慌心里，豆浆机可能暂时能够多卖一些机器，但是，如果消费者的消费习惯没有很大改变，这种机会就像门缝一样开启又关上。地址：中国·江苏省常州市关河西路33号中南大厦8楼B座电话：[phone]（F）网站：常州商业地产网长三角商业地产网—sky.comQQ：603805694第2页共31页在国家和企业的努力下，消费者对乳制品的的信心正在迅速恢复，想依靠牛奶灾难趁虚而入的基础已经渐渐消失。替代不是替补，豆浆机真正的机会在于自己开拓，找到自己的位置，而不是像替补队员一样被动地等着别人腾出空缺。三鹿倒了，后来者重新定义市场的好机会据悉，台湾旺旺集团奶粉生产线逆市而上，旗下的石家庄明旺乳业有限公司二期奶粉线项目总投资3000万美元，预计将于2009年8月投产，建成后日处理鲜奶能力400吨，年产奶粉1.5万吨，产值4亿元。三聚氰胺事件让乳业付出了巨大的经济代价，涉“三”企业仅产品招回一项就是惊人的数字，但是，三鹿倒了，伊利、蒙牛不会倒，如果倒，最先倒下的一定是比他们小的企业，这是企业经营中“做老大”的规律之一；三鹿倒了，乳业不会倒，因为这回乳业惊人一致地“有难同当”，因此，无奈的消费者不可能抛弃所有的乳品企业，除三鹿之外，其它涉“三”乳企这回死里逃生。三聚氰胺之祸其实是整个乳业战略方向之祸，从根本上来说，是乳业中大小企业共同努力的结果，他们不约而同地压成本、压原料、压奶农，当奶源端被压得渺无生路时，三聚氰胺救了他们。在这当中没有一家企业站出来揭内幕，搞诚信，走高端。乳业企业宁可蒙骗消费者，不也愿相信，最贫困的消费者也不会购买让自己结石的乳品。地址：中国·江苏省常州市关河西路33号中南大厦8楼B座电话：[phone]（F）网站：常州商业地产网长三角商业地产网—sky.comQQ：603805694第3页共31页三聚氰胺行业现象的反面，即诚信、专业细分与高端，这是乳业后来者最大的机会！像旺旺这样的后来者，一方面要以“窄”的定位，专业的品质，拉拢消费者，切入市场；另一方面要在产业链上下功夫，找到新模式。坦诚做事，光明赚钱，是一切企业成长发展的正途。2、万科降价背后的战略2007年底，王石层在媒体公开万科将全线降价的信息。当时除了同业人士的一片唏嘘声之外，似乎并没用多少人会预感到万科的全线降价将引领整个中国房地产市场的降价狂潮。万科先后在北京、广州、上海宣布降价，而后各城市房地产降价序幕纷纷拉开。这就是万科的战略——王者战略，万科注定要成为中国房地产的王者，这已是大势所趋。当然，中国房地产业的行业集中度还是非常低，但万科的种种策略以表现出了其志在必得的决心。以下，我将列举万科近今年的几大重要战略举措：策略一：资本助推区域性扩张。由最初的广州起家，到现在遍及全国22个城市31家地产公司和19家物业公司。这些公司的先后成立，背后均离不开万科强大的资本运作能力和丰富的融资渠道，现今万科的市值就达2000多亿元，万科良好的企业声誉和嬴利能力，也为万科在融资渠道的整合上奠定了优势，万科在国内及国际市场均有成熟的资本渠道，其融资渠道也涵括从股权融资、债权融资到信托产品的各种方式。策略二：工业化生产提升成本控制。自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。这就是王石几年前所倡导的“要像造汽车一样造房子”的梦想，然而如今他实现了。策略三：国际化人才推动管理提升。2007年，万科先后从百安居、宝洁、仲量联行请来三位高级管理人才，并均委以重任，旨在将国际大公司先进成熟的管理经验和管理理念注入万科，并打破了房地产人才整合的行业局限性。这即体现了万科的创新精神，也可看出万科的胆识所在。策略四：高管激励激活内力释放。2007年，万科董事长王石被誉为真正的“打工皇帝”。这并不是07年股市向好的结局，而根本上是万科所推行的高管激励，让万科的高级职业经理地址：中国·江苏省常州市关河西路33号中南大厦8楼B座电话：[phone]（F）网站：常州商业地产网长三角商业地产网—sky.comQQ：603805694第4页共31页人成为真正的金牌职业经理人。“国际化的人才＋高管激励”才能真正让优秀的人才发挥价值，建立机制就能不断释放潜能。策略五：顺势宏观调控亮出价格“利剑”。我们都知道近两年政府对房地产行业的宏观调控日益加强，从加息到土地管理到物权法到银根紧缩等等，均旨在为过热的房地产降温，三令五申能够看出政府宏观调控的决心不会变。而此时此刻（2007年底），中国的中小房地产企业几近苟延残喘的局面，北京市建委就曾在08年初公布拟注销862家房地产企业，各地的众多中小房地产企业均在宏观调控的政策压力下纷纷退市或者另谋生机。而万科此时引领的降价风，正是借宏观调控的噱头，堂而皇之的打压众多的房地产竞争对手，借势洗牌整个中国房地产市场。当然，万科的最终策略（策略五）也正是得益于前四个策略所积淀的实力和底气。实力是万科有足够的规模和丰富的融资渠道，底气是万科早几年前就开始研究的“工业化生产”，地址：中国·江苏省常州市关河西路33号中南大厦8楼B座电话：[phone]（F）网站：常州商业地产网长三角商业地产网—sky.comQQ：603805694第5页共31页让未来的房子有标准化的零部件组成，这就是王石五年前的想法，如今是王石降价的砝码。同时，还有着一批国际化的高管团队，将更多的管理效益注入万科。可见，万科从建造生产到管理运营都已经做好了降价的储备。这是目前中国房地产业其它竞争者所无法较量的，这场戏的主角是万科，胜利者仍然还是万科。二、企业管理理论研究1、反思“末位淘汰”的管理制度08－09赛季的NBA绿衫换蓝衫（超音速换雷霆），不禁让我对“末位淘汰”的管理制度有了如下的思考：NBA作为一个品牌、一个产品，每一个球队就是组成这个品牌（产品）的各要素，品牌（产品）要想获得长期健康强筋的发展，就必须保持各要素的健康成长以及各要素间的统一、协调。所以我们看到在NBA中没有“末位淘汰”，取而代之的是“末位治疗”，因此保证了各要素的健康，而科学的比赛设计、球员管理又使各要素在有序的竞争中得到了持续有效的成长和相互间的协调、统一。因而NBA这个品牌得到了鲜有而卓越的评价：在NBA中没有永远弱者，也没有绝对的强者，每一只队伍都是优秀的，每一个球员都是闪光的。反观企业，在营销部普遍采用的“末位淘汰”制度：各个营销人员（从市场到销售）就是组成营销部的各要素，部门的任务、目标的实现离不开也只有通过各要素各司其职和相互间协调配合才能得以实现。如此看来，NBA的管理机制对于企业的营销部门而言便有了极富价值的借鉴性。所不同的是，对于NBA来说，是没有“权利”淘汰一个球队的，而营销部却有权利去淘汰任意一个员工。不过企业当中“末位淘汰”制度的产生却和NBA的“末位治疗”有着异曲同工的目的——保证企业营销目标的实现。既然如此我们不妨就做个创意性的“移植”，看看“末位治疗”会给营销部带来什么，相比“末位淘汰”，其长与短又体现在哪些方面？当一部机器的某一个部件出现问题而影响这部机器的正常运转时，我们首先要做的是判断是更换相应的零部件还是对这个部件进行维修，这是成本效应这个先决前提所赋予我们的地址：中国·江苏省常州市关河西路33号中南大厦8楼B座电话：[phone]（F）网站：常州商业地产网长三角商业地产网—sky.comQQ：603805694第6页共31页“本能”的思维逻辑。培养一个新员工通常其成本是大大高于训练一个老员工的，这是一个近乎于“公里”的管理理论。因此面对一个出现问题（业绩差，效率低，时常出错……）的员工，自然我们首先要做的是判断是否要“淘汰”，而不是机械的“末位淘汰”。帮助问题员工分析问题，给予科学适行适量的支持，其结果对企业的意义无非是两种：一：企业从此少了一个问题士兵，多了一个勇敢战士；二：企业帮助自身和员工做了一个必要的判断和明智的选择：志不同，道不合，不相为谋。更重要的是企业同时获得了珍贵而难得的口碑营销传播者。这样的传播者因为其和企业非同一般的经历，让企业可以获得广泛，层次丰富同时非常持久的从企业形象到产品、品牌的“全面美誉”传播，其意义的深远性是无可厚非的，也是每个企业梦寐以求的。但是，必须承认，一种“好”的管理制度通常是需要强大的资本支持的。因此这种“末位治疗”的管理制度对于那些大型跨国、实力雄厚、历史悠久的行业领军和卓越企业显然更具备实施的意义。而对于成长中的中小企业而言，不妨在充分认识到这种管理制度实施的必要性后（从竞争和环境升级的角度），考虑一下“局部”实施的具体方式设计，“局部”：不光就实施对象的范围而言，还包括“治疗”内容的量力而行。2、零时差管理五法则企业赢得未来竞赛的关键不在于跑得比竞争者快，而是以零时差来回应市场的快速变化。在一个零时差的组织里，可以立即执行每个企业程序，以回应顾客需求；在需要学习的时候，学习就自动发生；经理人与员工拥有马上作决策的能力；并且供应商瞬间就能提供所需的零件与服务。简而言之，零时差代表着你的组织马上就可以对市场的变动做出反应。想要成为零时差组织，企业必须打破界限，分头从顾客、员工、制程、知识、供应链伙伴等实体关系下手，消除其间所有存在的组织阻力。任何一个关系的崩溃都会造成时间上的落后，或者是形成必要行动与实际行动之间的落差，这会自动引起沟通与延迟的问题。而在顾客关系管理、人员管理、制程管理、知识管理及供应链管理这五个管理领域中所产生的延迟，则让组织无法立即回应顾客需求。零时差五项法则就是协助企业连接起五个管理落差的法宝。地址：中国·江苏省常州市关河西路33号中南大厦8楼B座电话：[phone]（F）网站：常州商业地产网长三角商业地产网—sky.comQQ：603