《经营计划与资金管理制度：经营计划与预算制度》（DOC 37页）

经营计划与资金管理制度一、经营计划与预算制度经营计划与预算制定由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。12(1)③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)⑤外销成长率()％，年度外销金额()(2)②建立内销销售网，扩大现有客户的④内销成长率()％，年度内销金额()(3)①建立机物料ＡB②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，③降低平均库存量：Ａ料()天，()磅。B料()天，()磅。机物料降低()％，()(4)(5)②(6)(7)总经理室(生产管理中心)③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲(8)一、二ａ.ｂ.ａ.拟订(修订)ｂ.推动QＣＣ活动(质量管理圈)ｃ.ａ.ｂ.ｃ.ｄ.ｅ.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。1本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所2由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)3本表系以产品别为主4由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的5系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并6系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料7系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工8系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制9.系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用10.本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经11.系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数12.主本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。13.14.本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的15.系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算16.工系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造17.本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直18.系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而19.系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而20.系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制21.系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。22.系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划23.由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供24.由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。1．公司预算委员会：主任委员：总经委第二厂厂长执行秘书：会计部副理2．一厂预算委员会：主任委员：厂委员：主任执行秘书：专员3．二厂预算委员会：主任委员：厂委主科科长执行秘书：专员4(1)(2)(3)(4)(5)(6)5.(1)(2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。(3)(4)(5)(6)(7)10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。9日13日20日12月1日5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年6日7日各单位开始编制下一年度元月份预算。二、资金预算作业准则总则第一条目的及依据为提高各公司经营效暨配合财务部门统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各公司除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以期达成资金运用之最高效益，特依关系企业资金调度控制办法第一至四条规定，订定本准则。第二条资金范围本准则所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现之有价证券而言。为期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现之有价证券则归属于资金调度之列。第三条作业期间(一)资金提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月24日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部门，以利汇编。(二)各公司会计部门应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预计表按月配合修订。并于次月十五日前编妥上月份实际与预计比较编制资金来源运用比较表各一式四份，呈总经理(经理)核阅后，一份自存，一份留存总经理室(经理室)，一份送财务部，一份送总管理处总经理室。收入第四条内外销收入营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编列。第五条劳务收入营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合约规定预计可收(兑)现数编列。第六条退税收入(一)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列。(二)预计核退营业税虽非实际退现，以其能抵缴现金支出，得视同退现。第七条其他收入凡无法直接归属于上项收入者皆属之，包括财务收入，增资收现、下脚收入等。其数额在30万元以上者，均应加说明。支出第八条资本支出(一)支出：依土地管理小组或特定经办部门依据购地支付计划提供之支付预算数编列。(二)房屋：营建部门依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部门依据分期付款偿付日期予以编列。(四)机械设备、什项设备、预付工程定金等：工务部门依据工程合约及进度，预定支付预算及资材部门依据外购L/C开立计划，预计支付资金编列。第九条材料支出资材部门依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列。第十条薪工会计部门依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。第十一条经常费用(一)托工工厂：托工经办部门应参照拖工厂商别约定付款条件等资料，斟酌预计支付数编列。(二)制造费用：会计部门依据生产计划，参考制度费用有关资料及最近实际发生数，并斟酌预计支付数编列。(三)推销费用：营业部门依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额之比例推算编列。(四)管理费用：会计部门参照以往实际数及管理部门工作计划编列。(五)财务费用：会计部门依据财务部门资金调度情形，核算利息支付编列。第十二条其他支出凡不属于上列各项之支出皆属之，包括偿还长期(分期)款、股息、红利等之支付。其数额在30万元以上，均应加说明。异常说明第十三条异常说明各公司应按月编制资金来源运用比较表，以了解资金实际运用情形，其中实际数与预计比较每项差异在10%以上者，应由资料提供部门填列资金差异报告表列明差异原因，于每月十日前送会计部门汇编。资金调度第十四条资金调度(一)各公司营运资金由公司(事业部)最高主管负责筹划，并由总管理处财务部门协助筹措调度。(二)各公司资材部门应按月根据国内外购料借款数额编列购料借款月报表于当月24日由各公司总经理室分送财务部及总管理处总经理室汇总呈核。(三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度，可动用资金，定期存款余额等资料编列能源企业国内银行短期借款明细表呈总管理处总经理核阅，以为经营决策之参考。附则第十五条本准则经总管理处总经理核准后实施，修改时亦同。三、零基准预算制度零基准预算又被称做ZBB，即Zｅｒｏ－Bａｓｅ－Bｕｄｇｅｔｉｎｇ的略称。这个名符其实的零基准预算的构想，起初诞生于美国。1970年，总公司在美国的德州仪器公司(TＩ公司)首先开发这个零基准预算的方法。当时TＩ公司在ＩＣ界处于不利的情况，被迫入苦境。为了突破当时的情况，提出零基准预算为政策。一经实施后，TＩ公司尽管销售减少，却成功地降低了成本，因而产生了大幅度的利润而渡过了公司创立以来的危机。当时的乔治亚州州长，即日后的吉米?卡特前总统，注意到这种成果。于是，在1971年将其导入乔治亚州，借此机会而推展到整个美国国内。而这个无意间与卡特前总统同时诞生的预算方式，在1978ZBB是Zｅｒｏ－Bａｓｅ－Bｕｄｇｅｔｉｎｇ的略称，如果说得更正确些，应该是Zｅｒｏ－BａｓｅPｌａｎｎｉｎｇａｎｄBｕｄｇｅｔｉｎｇS也就是说，零基准预算就是在零基准上的业务计划及预算方式。此处最重要的可能就是零基准这句话的意思了。零基准，就是从白纸状态开始，希望能打破预算，也可能说是从什么都没有的状态出零基准预算在公司的预算编成中，须重新评估公司里各种业务的目的，去除已经不要的业务，找出眼前公司真正必须进行的业务。然后，就这些业务对公司的重要度编出顺序，再从优先顺位高的业务开零基准预算的操作方式零基准预算的进行方式，大致上分为以下31.就预算设定对象的各个业务个案，制作成记载其目的、预测中的2在此处，对于制作好的个别业务计划表，先由经营上的观点来设定优先度，再依其顺序进行。3从编好优先顺序的个别业务计划表中优先度高的开始，进行其个别必要费用的累积，最后所采用的业务计划是总值符合利益计划所要求的预算范围者。四、资金预算制度第一条为提高本公司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥