《高绩效管理制度“平衡记分卡”》讲座

-高绩效管理制度(平衡记分卡)企业永续经营新指标什么是平衡计分卡它是什么？将用于衡量公司绩效的所有关键方法综合到一张卡片你将得到什么•有意义的信息轻易可得•为潜在威胁提供早期警报•从平衡的角度看待公司的状况模式转换－新的营运环境•世界村/无疆界的世界•整合价值链/交错功能•连接顾客和供应商•顾客细分/顾客就是上帝•创新是企业生存之道模式转换工业化时代信息化时代•规模经济•技术/自动化•机器/设备•大规模生产/标准产品•ROCE•顾客关系/买方市场•大量的客户化•提高雇员的技能/激励持续的改进•科技作为战略工具/运用信息技术•变革/创造BSC-业绩衡量工具你不能改进你所不能衡量的东西什么是衡量•衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好•可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合.经济附加值(EVA)•经济附加值定义为生产运行利润减去产生这些利润的雇用成本。这个概念从经济和财务原则中得来.•经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否。传统的财务指标如在每股收益、投资报酬率和现金是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑。EVA班经济附加值EVA=NOPAT-(经营资本xWACC)NOPAT:税后净营运利润NetOperatingProfitAfterTaxWACC：平均加权资本成本weightedaveragecostofcapital“经济附加值相比于其它传统的财务指标是一个更加可靠的绩效评估指标，因为它更难以受摆布”“如果经济附加值在实践中灵活运用，将需要企业对财务系统作出更改”“经济附加值主要衡量资本的利用效率，并不揭示如何产生新的财富”盖瑞.海默EVA班经济附加值平衡记分卡的演变衡量的工具/方法管理系统组织变革的架构“平衡记分卡”“战略性组织管理”“战略专注的组织”利润销售金额少量多样生产效率大批量生产成本管制新客户数量交货准时公司目标营销部门生产部门研发部采购部现金流应收账款配送部企业目标战略规划的重要性“Ifamanknowsnotwhatharborheseeks,anywindistherightWind.”bySeneca“如果你不道要停泊那一个海港,那任何风向都是正确的.”商业环境的挑战变革重新规划战略,对变化迅速作出决定财务重组运作成本高涨人才难求价格下降企业结构重整市场萎缩税务或其他原因社会结构起变化买方市场客户忠诚度下降行销管道起变化政府条例的限制我们的梦想如何达到梦想为达到目标而必须做好的事测量与追踪使命/核心价值愿景战略目标测量标准“每个人的桌子上都有一台电脑”-二十年前“让人们随时随地都能做自己想做的事，无论使用什么设备”-今日微软的愿景“成为全球最受欢迎的航空公司”英国航空公司愿景“延续与改进人类的生活.”Merck“一创意来解决悬而未决的问题”3M“给普通人享有与富人购买相同产品的机会”Wal-Mart公司的宗旨战略选择战略发展方向选择方案：－按兵不动－退缩－巩固－成长RobertS.KaplanDavidP.Norton落实战略贯彻执行策略的能力对275位经理人的研究发现他们认为贯彻执行策略的能力比策略本身的质量更重要。哈佛商学院教授BSC-衡量企业绩效的驱动力PWC和经济学家在市场研究中发现：92％的应答者认为他们十分或确实需要改进管理绩效的方法。其中90％以上的人具有副总裁或以上的头衔。落实战略贯彻执行策略的能力据估计70％至90％的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题…1999年财富杂志封面故事CEO经营重大失误分析报告宗旨为什么存在?价值什么东西至关重要?愿景想成为什么?策略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权/个人目标我需要做什么鸿沟!!战略与员工日常行动的鸿沟宗旨为什么存在?价值什么东西至关重要?愿景想成为什么?策略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权/个人目标我需要做什么战略与员工日常行动的鸿沟平衡记分卡转化,专注与对准行动计划优先顺序满足股东满意的客户高效的商业流程高效率的员工平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩经济利益资金成本资金固定资产运作资金营业额利润其他费用总成本生产成本原材料处理的耗损废料原材料生产部督导改进的活动目标衡量的目的•衡量的目的是为了激发励改进行动•任何企业行为都是为了实现公司愿景－不要无的放矢•因此如果未能及时采取合适的行动，则衡量系统失败为什么要衡量“没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企业将得不到控制”PeterDrucker“如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”EliGoldratt“当管理层能够熟练的完成从数据到信息和从信息到知识的转换时，组织层面的成长发生了”ScottSink平衡计分卡长期的财务性过去的外部因短期非财务领先的内部果平衡计分卡它的名字反映了以下过程的平衡：•短期和长期目标•财务和非财务状况衡量•落后的领先的指标•外部和内部的绩效它综合了四种不同层面：•财务•顾客•内部商业流程•学习和成长衡量绩效的目的•衡量的目的是为了激发改进行动•任何企业行为都是为了实现公司愿景•－不要无的放矢•因此如果未能及时采取合适的行动，则衡量系统失败战略性的专注平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期策略在这点上接近于战略管理。许多公司试图依照现有的方法提高绩效－如降低成本，提高质量，减少导入时间。但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键。BSC-管理系统的核心它从一个改进的衡量统发展成为核心管理系统。它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感,加强团队活动和加快解决问题。它帮助管理层监测和调整完成计划。它产生在整个企业的所有人员均作出贡献的共享模式。平衡计分卡和企业经营战略关于企业经营战略90％的公司未能成功贯彻战略，这是因为：•85％的执行人员每月化在讨论战略的时间少于半小时•60％的组织对战略无预算•只有25％的经理们的致力于战略的执行•仅有5％的人力理解战略完成战略的障碍(1)•可见障碍：少于5％的公司雇员理解愿景。更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会其它雇员。•经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营运控制目的而设计，与预算相关联,而非战略。策略完成的障碍(2)•运作障碍：运作的关键程序不被设计成为平衡企业策略的长期驱动力.•人员的障碍：个人目标，薪金，知识技能培训，竞争能力与战略不相关联。链接平衡计分卡和企业策略作为管理系统的核心，平衡计分卡能够将企业或商业单位的使命和远景为股东，顾客转化为明确的目标，为企业内部的关键流程，变革和学习成长提供衡量方法。平衡计分卡对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现,企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。其中最关键的是将战略略转化为运作指标，成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的指示器。将战略转化为营运的框架学习和成长客户服务执行策略的工具－平衡计分卡财务愿景与战略内部商业流程营业额,现金流,利润准时回馈,准时交货效率,保养,材料员工关键机能,流动率正数的现金流5%确的利润原因&有效关系财务顾客内部流程学习/成长顾客忠诚度按时送货材料供应雇员技能员工流动率机器故障%保养连接目标/宗旨/策略使命/策略(销售额增长)更高层的目标(按时送货)本岗位目标本岗位目标（降低机器故障率)(物料配送及时)战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步?因果行动结果平衡记分卡的四个层面四个层面层面一般方法财务投资回报率和经济附加值顾客满意度，保持市场，和市场占有率内部质量，反馈时间，成本，和新产品推介学习与成长雇员满意度与信息系统可获取度目标衡量手段生存现金流量表发展－部门的月或季度的销售增长生产收入－持续的毛利率和税前净利润的增长繁荣市场占有率和投资回报率的增长财务层面财务层面•管理层的目标是产生长期的持续的经济价值•股东的价值驱动了财务的衡量手段•现金流量表•收入增长•现金流动比率•资产利用率和投资策略•营运资本•固定资本目标衡量方法新产品新产品的销售额比率供货反馈按时送货（由顾客定义)最佳供货商主要购买的资金比率顾客参与协作过程的数量顾客层面顾客层面•顾客是任何商业的基础•衡量方法包括：－顾客满意度－顾客的保持和获得－顾客的盈利率•衡量什么是客户的关键要素目标衡量方法技术能力制造几何和竞争制造循环时间，单位成本和产出优势设计生产力机械效率产品附加值的产生新产品新产品占有率引入内部流程层面内部流程层面•核心流程应设计成为：－吸引顾客－达到财务目标－能成为变革的驱动力专注战略平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期战略在这点上接近于策略管理。许多的公司试图依照现有的方法提高绩效－如降低成本，提高质量，减少导入时间。但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键。内部流程价值链变革营运鉴别顾客的需求设计研发生产营销服务顾客需要的满足投入市场的时间供应链资料来源:Kaplan&Norton目标衡量方法技术开发下一代产品的时间领先制造程序成熟的时间能力产品聚集达到80％销售额的产品的百分率投入市场的时间新产品的推介和竞争学习和成长学习和成长学习和成长的目的是为了产生和保证未来价值的增加。它包括：•雇员能力•信息系统的获得能力•文化：激励，授权和结盟GentiaPlatformRBSCGentiaAnalyticalApplicationsGentiaPerformanceMeasurement企业绩效管理战略管理业绩衡量分析营运快速发展的环境一、检讨或拟定公司的战略目标二、确认目前商业流程的管理措施三、评估与检验与目前运作系统结合BSC的机会与落差四、甄选战略性的目标与措施五、拟定实施计划时间表如何实施平衡计分卡实施平衡计分卡具体过程：1成立管理委员会（ManagementCommittee)2MC制订和批准战略并选出关键成功指标3MC在四个层面的基础上选择战略目标和衡量方法4建立衡量系统的目标5制定采集数据的方法6在组织中推行平衡计分卡落实BSC的要诀•最高领导的支持•要趁热打铁,但要顺序渐进•得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序•一定要充分使用信息•一切报告从精简实用出发•使用者必须是BSC的拥有者•要迅速传达BSC初期的成绩•把BSC容入公司检讨经营管理的程序之一•确保持续的变革行动落实战略管理的工具“Thegreatthingsinthisworldisnotsomuchwhereweare,butinwhatdirectionwearemoving.”byOliverWendellHolmes“在这个世界上,你往哪一个方向走,比你目前的位置更为重要.”实施平衡计分卡的经验(1)“我最大的问题是推行和实施策略。平衡计分卡是我们使用的一种工具…没有建立一个正确的企业使命、愿景、成功战略和良好实施，平衡计分卡将不能成功，但它是一个连贯的成功的确定部分…平衡计分卡为我们提供了一个专注于绩效的衡量方法…这种衡量方法使我们学习,再学习来补充我们变革所需的能量…”MichaelHegarty:化学银行实施平衡计分卡的经验(2)“一些人错误的将平衡计分卡当作是衡量工具。平衡计分卡是关于管理。通过平衡计分卡，人们获得的知识以便为未来的战略作出决定，他们通过计分卡所建立的关系使他们能够让其它的人员来实施这些决定。”RobertKaplan