战略管理大题

战略管理大题大题1消费细分（与STP的市场细分结合看，第二章与第六章）掌握如何区分企业制定的细分市场为何种消费细分品牌忠诚度根据消费者对品牌的忠诚程度不同进行细分。例如一般可把顾客划分为本企业的忠诚顾客、竞争者的忠诚顾客、流动顾客、潜在顾客。人口细分年龄、性别、职业、收入、民族、宗教、教育、家庭人口、家庭生命周期、社会阶层、地区统计因素进行划分等地理细分根据消费者所处的地理位置不同进行细分。地理位置、城镇大小、地形、地貌、气候、交通状况、人口密集度等应用细分根据消费者消费产品的行为特征来细分。价值细分根据消费者购买产品时所追求的价值不同进行细分。价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。心理细分根据消费者的个性和生活方式不同进行细分。生活方式、性格、购买动机、态度2五力模型五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。1供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商的议价能力强市场中没有替代品，因而没有其它供货商该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售供应商的产品对于客户的生产业务很重要企业的采购量占供应商产量的比例很低供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场2购买商的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买商的议价能力强购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商转换其它供应商购买的成本较低购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高购买商所购买的产品或服务容易被替代购买商的采购人员具有高超的谈判技巧购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务3新进入者的威胁竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。决定进入壁垒高度的主要因素P43规模经济（Economiesofscale）：规模经济表现为在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。新进入者要么大规模进入（投资大因而风险大），要么以较小规模进入（产品成本高，处于竞争劣势）客户忠诚度（CustomerLoyalty）：客户忠诚度大则新进入者威胁低资本金投入（CapitalRequirements）：要求资金投入大则新进入者威胁低。（如制药业和科技行业）转换成本（SwitchingCosts）：转换成本高则新进入者威胁低政府政策：政府可能通过限制执照发放（例如通讯和电视广播行业）和限制外资（例如我国加入WTO后对金融行业的限制）的方式来限制某些公司进入某行业现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应等对销售渠道的使用权：现有企业可能已经控制了现有销售渠道，造成新进入者难以进入和使用这些渠道4替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。5行业竞争者的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。3SWOT分析内部的优势及劣势S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。管理方面的专业知识;目前的市场地位;企业规模(结构);财务资源人员配备;形象或声誉W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。当前的能力或资源的不足;不良形象或声誉;缺乏现金流;高额的沉没成本;大量的客户投诉;优秀人才的短缺外部的机会和威胁O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。利于企业的政府法规的出台;新的市场的出现;不断改善的经济因素;竞争对手的破产等;T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等不利于企业的立法出台;人们对环境影响的认识;政治或经济的动荡;不断变化的社会条件;4总体战略分类（第四章PPT）（关注成本型战略，市场渗透，市场开发，横向、纵向一体化）、业务层战略（第五章PPT，关注一般竞争战略）业务层战略的三种一般竞争战略1成本领先优势:可以抵御竞争对手的进攻;具有较强的议价能力;形成了进入壁垒;使用的情况：消费者转换成本低；购买者不太关注品牌；产品难以差异化；市场中存在大量价格敏感用户；成本领先战略目标该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。所需资源和技能（1）建立生产设备实现规模经济；（2）能够在降低成本的同时满足消费者的需求；（3）采用最新技术来降低成本和改进生产力，或在可行的情况下采用廉价劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最低；（7）获得更优惠的供应价格。风险（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。2差异化差异化战略目标企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。优势能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。适用情形（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。差异化战略所需资源（1）强大的研发能力；（2）较强的产品设计能力；（3）富有创造性；（4）很强的市场营销能力；（5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；（6）能够获得销售商的有力支持。风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。3集中化集中化战略适用情形（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略风险（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其它细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。5风险的识别及应对类别：PEST（宏观环境）、行业风险、自然环境风险、信用风险、市场风险（利率、汇率、商品价格、股票价格）、操作风险、财务风险、运营风险、战略风险应对措施：风险保留、风险规避、风险转移、风险降低、风险对冲、风险转换（注意风险规避）(1)避免风险策略。任何经济单位对待风险的策略，首先考虑到的是避免风险。凡风险所造成的损失不能由该项目可能获得利润予以抵消时，避免风险是最可行的简单方法。例如不进行某项投资，就可以避免该项投资所带来的风险。但避免风险的方法具有很大的局限性，一是只有在风险可以避免的情况下，避免风险才有效果;二是有些风险无法避免;三是有些风险可能避免但成本过大;四是企业消极地避免风险，会使企业安于现状，不求进取。规避方式：退出某市场、拒绝与信用不好的对象交易、外包风险较高的工作、停止生产有安全隐患的产品、禁止投机活动、对公司资料进行访问权限管理。企业为了免除风险的威胁、采取回避、退出或停止与该风险相关的业务活动以减轻损失(2)控制风险策略。经济单位在风险不能避免或在从事某项经济活动势必面临某些风险时，首先想到的是如何控制风险发生、减少风险发生，或如何减少风险发生后所造成的损失，即为控制风险。控制风险主要有两方面意思：一是控制风险因素，减少风险的发生;二是控制风险发生的频率和降低风险损害程度。要控制风险发生的频率就要进行准确的预测，要降低风险损害程度就要果断地采取有效措施。控制风险要受到各种条件的限制，人类的知识及技术虽然已高度发展，但是依然存在诸多困难无法突破，因而无法达到完全控制风险和充分减少损失的目的。(3)分散与中和风险策略。分散风险，主要指经济单位采取多角经营、多方投资、多方筹资、外汇资产多源化、吸引多方供应商、争取多方客户以分散风险的方式。中和风险，主要是指在外汇风险管理中所采用的决策，如采取减少外汇头寸、期货套期保值、远期外汇业务等措施以中和风险。(4)承担风险策略。经济单位在既不能避免风险，又不能完全控制风险或分散、中和风险时，只能自己承担风险所造成的损失。经济单位承担风险的方式可以分为无计划的单纯自留或有计划的自己保险。无计划的单纯自留，主要是指对未预测到的风险所造成损失的承担方式;有计划的自己保险是指已预测到的风险所造成损失的承担方式，如提取坏账准备金等形式。(5)转移风险策略。经济单位为了避免自己在承担风险后对其经济活动的妨害和不利，可以对风险采用各种不同的转移方式，如进行保险或非保险形式转移。现代保险制度是转移风险的最理想方式。如单位进行财产、医疗等方面保险，把风险损失转移给保险公司。此外，单位还可以通过合同条款规定，把部分风险转移给对方。（6）风险保留策略。也称为风险承担，是指企业自己非理性或理性地主动承担风险，即指一个企业以其内部的资源来弥补损失。保险和风险自留是企业在发生损失后两种主要的筹资方式，都是重要的风险管理手段。（7）风险对冲策略。是指通过投资或购买与标的资产（UnderlyingAsset）收益波动负相关的某种资产或衍生产品，来冲销标的资产潜在的风险损失的一种风险管理策略。风险对冲是管理利率风险、汇率风险、股票风险和商品风险非常有效的办法。与风险分散策略不同，风险对冲可以管理系统性风险和非系统性风险，还可以根据投资者的风险承受能力和偏好，通过对冲比率的调节将风险降低到预期水平。利用风险对冲策略管理风险的关键问题在于对冲比率的确定，这一比率直接关系到风险管理的效果和成本。6波士顿矩阵(书本153页)（1）金牛（cashcows）：低增长、高市场份额。大量现金、但未来增长有限。（2）明星（stars）：高增长、高市场份额。快速增长、需高投入。（３）问号（questionmarks）：高增长、低市场份额。投机性、风险性产品，可能利润很高，但市场