第四讲科学决策课件

第四讲科学决策领导要做两件事：1、用人2、决策一、决策的定义二、决策的类型三、决策的理论四、决策的过程五、决策的方法六、决策的原则科学决策“管理就是决策”——西蒙(一）什么是决策？情景模拟练习：请合理的选择物品某天，你正独自在大洋上执行任务，船突然触礁并迅速下沉，你须立即上救生筏（筏上已有一些香烟、火柴和气体打火机）。据估计，离你出事地点最近的陆地在正东南方向100海里处（185km）。情景练习：请合理的选择物品任务：船上现有15件物品可供转到救生筏去，现在你需要将这些物品按其在求生过程中的重要性进行转运，注意你一次只能转运一件物品。问：你如何来安排这些物品的重要性？练习要求：1、小组讨论，记录所有方案。2、最终得出一个统一方案。3、时间15分钟（提交所有方案及最终方案）。物品清单：航海指南针、刀片剃须刀、救生圈、镜子、压缩饼干、小收音机；缆绳、航海图、二锅头、巧克力、蚊帐、钓鱼工具、饮用水、驱鲨剂、10平方米雨布。情景模拟练习：请合理的选择物品总体原则：1、先求生存，再求发展，其次是舒适；2、先海上、后陆上；3、能直接满足需求的优先。情景模拟练习：请合理的选择物品参考方案：海上生存：水、压缩饼干、驱鲨剂、救生圈、航海指南针发展：小收音机、镜子、航海图长期生存：10平方米雨布（淡水）、钓鱼工具、15米缆绳舒适生活：刀片剃须刀（可兼生存工具）、蚊帐、二锅头、巧克力案例点评一项行动可以有多种方案。决策就是在这多种方案中选择出我们最为满意的方案。（狭义）人们为了达到一定目标，在进行信息分析处理的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并执行的过程。(一）什么是决策？（二）决策有多重要？人人都离不开决策决策关系重大战场上：指挥员的决策事关生死、战局胜负。工作中：例——圆珠笔在太空中书写的问题。生活中：例——你怎么操作控制闸？（三）决策决定成败讨论：今天的你成功吗？思考：1、是什么造就你今天的成功（失败）？2、你明天的成功与失败又取决于什么？结论：——选择比行动更重要！——决策决定成败！☞做科学的决策！——决策决定成败☞做正确的决策！（一）从决策调整的对象和涉及的时限战略决策（长期）：事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策，具有长期性和方向性。如搬迁大学城、创建一流军事名校。战术决策（中短期）：又称管理决策，是在组织内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。如：实行精细化管理、建设数字化校园等。业务决策（当前）：实现阶段战略目标而进行的具体业务问题的决策。如安装门禁系统等。个体决策群体决策（二）从决策主体利弊1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对决策方案的可接受性4、提高合法性1、耗费时间（时效性差）2、少数人统治3、屈从于压力，影响决策的质量4、责任不清群体决策的利弊群体决策评价指标个体决策准确性速度创造性方案接受性效率√√√√√（三）从决策需要解决的问题初始决策：组织对从事某项活动的方案所进行的初次选择。追踪决策：在执行初始决策的过程中根据实际情况及时对活动方向、内容或方式进行调整等。（四）按问题的重复程度和有无先例可循程序化决策：指按已有的一系列程序、方法和标准，解决领导工作中经常重复出现的问题。新兵报到、工资发放、请销假流程等。非程序化决策：指处理没有先例可循的新问题时所采用的决策，是非定型化和非常规性决策。如演习中误伤百姓、军营中突发性大规模传染病等。程序化决策非程序化决策结构良好结构不良问题类型组织层次顶层基层程序化决策非程序化决策引申：领导该如何处理日常事务与非日常事务的关系？1、主要精力应该聚焦于非日常事务；2、核心是推动非日常事务决策程序化。（五）按问题发生概率及结果的可靠性确定性决策者确切知道事件各种状态及其结果；可以制定出精确的决策。风险性能够估计出每一种状态的可能性或者结果，但不能确定哪种状态会发生。不确定性无法预测事件的全部状态及结果；或者虽知道事件所有状态，但不知道每种状态发生的概率。例1：寒假回家你选择什么交通工具？1、假定你家在广州；2、放假后还有3天就要过年了。时间金钱飞机约2小时约1800火车约2天约300长途汽车约3天约600这个决策属于什么决策？例2：萨达姆该如何布兵进行防御？这个决策属于什么决策？这个决策属于什么决策？例3：建大厂还是建小厂？某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态如下表：行情状态好（p=0.6）差（p=0.4）方案A：建大厂300万元/年-20万元/年方案B：建小厂100万元/年50万元/年决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是三种决策类型判定的模型图决策类型选择风险确定型决策风险型决策不确定型决策有限状态；概率既定风险概率不清楚结果唯一有风险；但可预知没有风险多种状态；概率不清古典决策理论行为决策理论当代决策理论（一）古典决策理论1、决策目标明确效益最大化2、理论前提a.问题是可以精确界定的。信息完全充分清楚事件可能出现的各种状态各种方案的结果是确定的决策结果的判断标准清楚唯一（一）古典决策理论1、决策目标明确效益最大化2、理论前提a.问题是可以精确界定的。b.决策者是理性的。如：孙权决定联合刘备3、结论：决策标准为最优原则（二）行为决策理论1、决策者是有限理性的。想一想：哪些因素将影响人的理性程度？2、信息完全充分仅是理想状态。3、决策者的风险偏好影响其对方案的选择。测试你的风险偏好：扔硬币决定输赢，你已连输三局了，下一局你是加注还是减少投注？4、决策标准：满意原则。（三）当代决策理论1、指导理论：系统论、运筹学、博弈论2、主要观点：决策是一个系统过程；决策受环境影响，决策要充分考虑各变量。3、技术方法：计算机技术以及数理模型领导权变理论权：权重；变：变量、变化“没有一层不变的最好管理领导模式”；“随具体情况而变”。（三）当代决策理论权变理论：有效领导=f（领导者，追随者，情境，……）情境因素：任务、团队技术组织结构文化……追随者因素：目标、技能动机、态度价值观等领导有效性领导者：个人特征技能权力来源等例：古巴导弹危机及其解决过程1、后院惊现导弹——发现问题2、分析得出结论是苏联干的——问题分析3、希望达到的目标——古巴不能有导弹案例分析：危机处理过程如何？4、拟定六大方案无所作为、外交施压、谈判、空袭、全面入侵、封锁海面——拟定方案5、最后决定海上封锁——选择方案6、派出舰队，海上阻拦——执行反馈案例分析：危机处理过程如何？发现问题，识别机会设定目标拟定方案方案1方案2-------追踪反馈评估决策实施练习：画出决策过程图监督（一）发现分析问题的思维过程现状与希望状态之间差异看差异大小是否在可容忍范围内确定真正的问题看问题的原因是否在管理者可控范围内判断谁是解决此问题的最佳人选无差异:无问题有差异:有问题1、是否存在问题2、是否需要解决是：继续观察否：需要解决3问题到底是什么问题的表象真正的问题4问题是否能解决否：无法解决是：可以解决5、谁应对此负责可由下属解决必须由你解决设计水平低生产效率低下销售下降服装款式不受欢迎价格高产品成本高原材料成本高鱼头（问题）鱼肋（主问题）鱼刺（子问题）（二）分析问题的方法1、鱼刺图（二）分析问题的方法2、流程分析（三）追踪决策追踪决策及时跟踪收集信息发现偏离采取措施纠正偏差更改目标定性决策方法（一）头脑风暴法（二）名义小组法（三）德尔菲法（四）波士顿矩阵法定量决策方法盈亏平衡分析法决策树法乐观法、悲观法、折衷法、最小后悔值法（一）头脑风暴法（美）奥斯本，1939它是一个产生想法的技巧和方法。基本思想：邀请有关专家坐在一起，敞开思路，不拘形式地针对某些问题畅所欲言。理想人数：4到7人独自一人也可进行这样的思维训练。（一）头脑风暴法方法原则：•1、搁置评判•2、自由思考，随心所欲•3、“打乒乓”、“骑肩”•4、多多益善特点：面对面，独立思考，想到就说，说完了事案例：美电信公司用直升机吹雪的故事“头脑风暴法”游戏1、在5分钟以内想出尽可能多的“回型针”的用途。2、每个组选出一人记载本组所想出的主意的数量，在5分钟之后，推选出本组中最新奇、最疯狂、最具有建设性的一个或多个主意，派一名代表上台发言。3、规则：（1）讨论不许有任何批评意见，只考虑想法，不考虑可行性（2）想法越古怪越好，鼓励异想天开（3）所要求的是数量而不是质量（4）可以寻求各种想法的组合和改进（5）想法最多、最新奇的组获胜。1、当钩子2、拉链坏了，可以当搭扣3、挖耳朵（不大安全）4、剔牙（不太卫生）5、撬锁6、金属质地导电的作用7、剪刀的轴心断了，可以先用回形针代替。9、当耳环也挺别致10、腰链11、手链12、可以当别针13、可以挖鼻屎14、可以挖指甲、脚趾里的灰15、可以订书用16、可以把药撵碎17、可以缝衣服18、可以当钥匙扣子19、可以做成蚊香底座20、可以做指南针用回形针的用途：回形针的用途：21、叉食物22、可以做成阿拉伯数字23、可以作成英文字母24、串起来可以当跳绳25、串起来可以当晒衣绳26、可以封食品袋口27、可以别头发28、可以卡键盘，玩网络游戏时可以用到29、可以刺破青春美丽痘30、可以在地上写字31、可以挠痒痒32、可以夹文件33、做鱼钩34、引线35、拉直了捅出光驱里的光盘36、做成一颗心,表达爱意37、展开后用来捆绑塑料袋口38、替代万用表的针头39、眼镜脚用螺丝40、标记物大于小于这类形状物逆头脑风暴法特点：将焦点集中在反对意见上面获得新创意的小组座谈会形式。功能：发现方案的缺陷，并预期执行后的不良后果及风险。方法：禁止肯定、只批评和找缺点（二）名义小组法名义小组技术名义群体法NGT法适用情况：对问题的性质不完全了解或意见分歧严重组织方法过程：(1)成立小组(2)宣布议题(3)独立思考(4)宣读方案(5)搞懂方案(6)投票(7)产生方案票数排行榜特点：面对面，独立思考，想好再说，最后投票模拟练习：2011年11月，美国正式提出“亚太再平衡”战略，该战略明显以中国为假想敌，意图遏制中国。在美国操弄下，2012年4月，黄岩岛事件爆发；9月，日本上演购岛闹剧，钓鱼岛局势骤然紧张。美国教唆部分国家，上下两路对我呈现出进攻态势。对此，我们该怎么应对？请用名义小组法讨论上述方案。（三）德尔菲法专家调查法20世纪50年代初产生原因：避免从众心理（三）德尔菲法特点：背靠背，独立思考；信息交流，趋于一致优点：避免从众心理缺点是什么？耗时明星问题金牛瘦狗市场增长率放弃相对竞争地位(市场份额)低高高低榨取、清算（四）经营单位组合分析法定量决策方法确定型决策盈亏平衡分析法风险型决策决策树法不确定型决策乐观法、悲观法、折衷法、最小后悔值法（五）盈亏平衡分析法（确定型决策）量本利分析法核心工作：盈亏平衡点的分析确定收入R：价格p×产量Q成本：固定成本F+可变成本CC=单位可变成本V×产量Q∵总成本：TC=F+VQ总收入：R=PQCQoQ固定成本F赢利区亏损区RTC盈亏平衡分析法原理图令：TC=R∴F+VQo=PQo=Qo=F/(P-V)某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1．8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为l00000件，问该方案是否可取?其保本产量应是多少？其安全边际又是多大？例1：某公司生产某产品固定成本50万元，单位可变成本10元，产品单位售价为15元，盈亏平衡点产量为多少？如果单价为80元，保本点的产量为10000件，那么单位变动成本又是多少呢？例2：解：已知F=500000，v=10，p=15，Q*=？由式（万件）又如：若F=500000，p=80，Q*=10000，v=？据题意：10000=解之得：v=30（元/件）101015500000vpFQv80500000（六）决策树法（风险型决策）决策点方案枝状态节点状态节点方案枝概率枝结果节点决策的出发点和落脚点可选方案每种结果的概率各方案的可能结果例