企业采购组织管理

采购管理企业采购管理组织第一节采购组织管理概述组织结构建立的基本原则1.必须反映目标和计划；2.必须根据工作需要设计组织结构；3.必须保证决策指挥的统一；4.必须创造人尽其才的环境；5.必须有利于全过程及全局的控制。一、建立采购组织的重要性1.企业采购组织体现了与企业战略相符的管理机制企业战略最终要分解落实到各职能部门，各部门在战略的指导下制订相应的政策和策略，在组织机构、资源配置和运行机制上为实现战略提供支持。方法计划步骤生产力市场产品系列服务于什么市场？需要什么样的产品系列？战略水平定向计划“效率”客户服务战术水平结构化计划“效率”何时、何地、怎样？订购多少及合时订购？多少？在哪里？渠道设计库存战略网络设计材料管理采购/供应，生产实体配送管理仓储，运输运作水平职能活动“效率”普通问题信息成本/服务提前期附加价值设施设备系统结构员工技能风格价值多少？何时？何地？采购与企业战略企业计划周期战略性计划:产品和市场利润和收益资源要求投资计划战术性计划:运营预算客户服务目标生产时序安排资源的可利用性运营性计划:劳动力生产流程运营利用和绩效物料计划及采购实施变化绩效评估和控制:实际与计划差异分析和偶然性分析中期修整对战略的再审视2.采购组织是采购行动部门，也是企业采购的管理部门不仅日常运作的管理，还包括相关政策制定、采购决策等，负责整个企业采购活动的组织、计划、指挥、协调和控制，保证企业物资的供应。3.完善的采购组织是精简、高效、职责明晰的组织4.完善的采购组织有利于制定采购管理的各项规范和制度，探索先进管理方法5.为何需要专门的采购组织——组织设置与企业的规模企业发展带来的问题：职责不清、管理混乱、效率降低、成本上升、业务停顿，损失增多。老板疲于应付，员工士气低落。可行的选择：分权与授权分权：权力、责任下放组织结构化分权的好处①高层管理者减轻负担。②提高决策的质量和速度。③下属将会更加关注成本。④强化了激励机制。分权的缺点①不能进行良好的控制与信息沟通。②亟需大量的称职的经理人员。③政策的弱化与淡化。通过组织结构化分权使分工明确、权责分明，缩短管理流程、降低成本，提高效率。授权：权力行使权下放、责任归己总经理签字审核权暂时下放授权的意义：提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐授权易出现的问题1、失控混乱2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范组织结构什么是组织结构：对组织的设计，说明了为了让组织有效地达到其目标，人与人之间的关系应该为怎样，职能应如何履行。直线制职能制直线职能制事业部结构（事业部制）矩阵结构不同组织结构对领导行为有着不同而重要的影响。（1）直线制厂长工段长车间主任车间主任工段长班组长班组长工人工人组织结构的常见形式直线制：是由一个上级直接指挥多个下级的一种组织形式。优点：1.较高的控制强度2.加强管理责任的强度3.直接交流，贴近现实4.实现个性化管理缺点：管理范围有限，不合适复杂的、大规模的组织适用于：小型个体企业的家长式管理总经理营销部生产部研发部财务部人事部生产主管班组长工人统计员（2）直线职能制直线职能制：是在直线制的基础上加上职能制，相当于直线制能力的扩大优点：管理更宽、更细、更深适用于：任何大型、复杂的系统。是采用最多的一种形式总经理职能部1职能部1事业部1事业部2事业部3职能科2职能科1生产单位1生产单位2生产单位3（3）事业部制事业部制：以某项事业为核心组成的一个从决策到执行的管理全过程都齐全，精干、便高效运行的管理系统。这是一种分权式的组织结构。事业：某一项专业化的职能。如专营某个市场、某种产品特点：：以事业为核心，管理决策程序小儿全，效率高。公司与各事业部的关系：适用于：大型或跨国的企业公司。总经理财务财务财务财务财务财务车用电池事业部经理电燃事业部经理微型电池事业部经理销售财务电瓶厂电木厂销售干电池厂手电池厂计划微电池厂研究室销售成本中心利润中心决策中心（4）矩阵制临时性的联合组织机构，以任务（项目）为核心，由各个部门人员临时组合起来的一个机构。各个组织经常被叫做项目组。组员选定主要考虑以下方面：专业背景、业务能力、合作能力、经验、性别和个性等。在直线职能制垂直状态指挥系统基础上，又增设了一种横向的指挥系统，形成具有双重职权关系的组织系统，构成二维组织结构平面图。矩阵结构经理（厂长）职能部门职能部门职能部门职能部门项目（规划）小组A项目（规划）小组B项目（规划）小组C22总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理矩阵制组织在任务执行过程中，项目组成员在项目组领导下完成本项目中相应的任务；同时还受原来部门的指导和协助。项目结束后组织解散。特点：任务性强，柔性化（灵活性和应变能力），效率高；要求有很好的横向沟通与协作，人力、物力的支持；培养合作精神与创新能力。组织结构的选择考虑的问题管理层级问题（高耸化扁平化）团队规模问题（管理幅度）专业知识问题（组织契合)责任明确问题（多重领导、越级指挥）管理层战术管理（How）高层中层基层战略管理（Why.What)作业层管理层次图管理层次管理幅度：管理者直接而有效地领导下属的人数，一般直接管理的员工数不能超过7人，否则，管理幅度过大会导致效率低下。因为管理幅度每一个单位量的变化都将使人际关系数目繁杂。管理层次与管理幅度的关系每个管理者的管理幅度究竟多大为宜？从未定论。ABDC有效管理幅度的影响因素⑴工作能力。⑵工作内容与性质。主管所处的管理层次越高，管理幅度越小。就是因为决策的工作量越大，用于指导和协调下属的时间就越小；下属工作相似，管理容易；计划越完善，管理越容易；非常理性事务的多少。组织层级和能力概念能力人际能力技术能力高层中层基层寻找组织结构的弱点评估组织现状权力层级达到了最小吗?（管理层级）要管的人太多？（管理幅度）管理者过分专注于某一程序或是专门技术吗？（过度分工）这种工作分工会把相似的工作合并还是分开？（程序合理性）组织结构对工作有无影响？（结构适应性）组织提出每项要履行的职责了吗？（职责明晰度）有独立王国和分得过细的问题吗？（小团体）企业的组织结构使某个人同时有两个上司吗（多重管理和越级管理）第二节采购管理机制一、采购管理机制决定采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，即解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程序问题采购管理机制与采购组织的不同：同一个采购组织在不同的采购机制下的权限不同、决策程序不一样、审批机制不一样二、几种不同的采购机制（一）基于采购的采购管理机制：为了完成采购工作而设立的采购管理组织特点：任务明确、采购什么、采购多少、甚至哪里采购都已经规定好了的。（二）基于生产的采购管理机制：为了满足生产需要而设立的采购管理组织特点：不只着眼于完成采购本身，而是满足全厂生产需要的角度来考虑采购问题。考虑的范围和深度大大扩展了。（三）基于销售的采购管理机制：基于销售市场的采购管理组织。特点：结合市场需求，以满足客户需要为出发点，结合生产情况来制定采购决策，实施采购管理。以销定产、以产定购，实现企业产、供、销整体效益最大化。…………供应商的供应商客户的客户货源制造交货货源制造交货计划货源制造交货货源交货供应商你的公司客户第三节采购管理岗位设置及人员素质一、采购管理岗位设置（一）需求分析员基本职责：通过预测分析或实际分析确定未来时间内的采购需求量。实际分析：对各单位上报的采购计划汇总统计。预测分析：根据采购历史数据预测。常用定量预测方法有：一、时间序列分析法简单平均法、加权平均法、简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法二、季节性预测三、线性回归分析（二）、市场分析与供应管理员基本职责：掌握企业需要的资源在市场中的分布情况、市场行情、产能、供求关系、质量、技术动态等各种影响采购的信息。建立维护与供应商的关系。供应商评估。波特竞争力分析：供应商关系类型：（三）、采购计划员基本职责：根据需求分析员和供应商管理员提供的信息，根据生产情况和库存情况制定物料采购计划、下达采购任务书。（四）、进货管理员基本职责：负责进货管理。包括下列内容：运输方式：选择空运、铁路、公路还是水运。需要考虑交货时间、运费、安全性等因素。公路运输要考虑车辆的选择、载重量（空间）大小等运输路线：哪一条是最合适的线路，直接运达还是经过中转。运输跟踪：对货物运输状况实施跟踪，包括货物目前所处位置，货物状况，是否有延迟、破损等情况发生，并与供应商沟通协调到货验收：到达货物是否有相应的采购合同或订单，与采购的品种、数量和规格是否相符，有无随行的质量文件。外包装有无破损，是否附货损单。成本核算：对进货过程中所涉及到的运输、保险等费用进行核算问题处理：收货时间的安排（特别是JIT环境下），以上个方面存在的各种问题的协调和处理（五）质量管理员基本职责：保证购进的产品质量符合要求。包括处理采购供货过程中的质量问题，协调公司各部门对供应商质量情况进行评估。（六）、库存管理员负责库存保管，掌握库存动态（七）、采购统计员负责采购统计和分析，掌握采购业绩（八）、财务与成本核算员（九）、采购员接受具体采购任务，完成采购工作。工作内容：询价、比价、选择供应商、谈判、签订合同，合同管理。报关事务，外包管理。（十）、秘书（十一）采购主管计划、组织、指挥、协调和控制，开展有效的采购工作，特别是采购过程中的重大决策活动。其中有：制定采购管理流程、采购部门员工培训、绩效评估、风险监控等，参与决定自制还是购买、外包采购等的决策有关风险监控：风险类别：失去价格优势、人员错误、合同做假、合同违法、交货延迟、货物损失等。应对的措施：法律风险——法律顾问、授权控制、培训合同风险——法律顾问、合同管理、完善审核程序人员道德风险——审计、职责分清、健全规章、轮换执行的风险（供）——资质、资信调查，认证流程的风险（己）——定期审核、调整更新参与自制还是外购的决策自制的理由如下：在空闲的时间利用闲置的资源给供应商价格规定最高限量太少，供应商无兴趣开发/保留专门技术质量原因（没有有能力的供应商）外包外包是战略性地利用外部资源完成传统上应由内部员工或内部资源来完成的活动.外包的好处：更好地利用资产，降低成本.(供应商更具规模效应)通过合同确定价格，避免成本波动减少资本投入（厂房设备等）质量提高（专业厂商）减轻管理者工作量，更多关注发展核心竞争力提高运营灵活性对部属的绩效评估设定绩效目标的三个步骤1.界定目标或职责。五至七个关键领域就能够概括和定义大部分工作。如：本地化、及时性、良好的内部服务、供应商管理2.绩效标准内容包括质量、数量、成本、时间、利润。设定原则应是可衡量、简单明了、有适合的精确度。3.专题研究报告就指标取得一致一个合理的绩效目标应该：基于工作而非人可以达到为人所知经过同意确定具体且可测量有时间限制付诸文字标准可变二、采购人员的素质标准1.传统上重生产、销售，轻采购，对采购人员素质要求不高2.最关键的是采购主管要求:经验丰富、熟悉业务、和市场，了解生产，具有一定组织能力的人3.其他岗位人员都要求具有相应的专业素质例：某企业素质标准第四节建立采购管理组织的一般步骤一、概述根据企业实际情况、采购管理的职能、任务和内容，按精干高效原则设立职能、岗位、责权，选择合适人选，建立相互关系，组成采购组织。二、考虑的内容和步骤（一）考虑采购管理组织的职能只有采购职能：直线制即可包含其它职能：直线职能制、矩阵制（二）考虑采购管理组织的任务量包含职能的多少及各职能工作量的大小考虑物质品种、数量、空间范围、工作难易程度，供应商管理、市场信息工作等。如何减少工作量？（三）确定采购管理组织机制管理组织机制：组织的职权范围、审批机制、组织结构机制等。（四）设计管理作业流程如何设计？设计管理作业流程的步骤：起草、咨询、论证、优化、批准、培训、执行、评估和修改。（五）设定岗位设置岗位责任和权利，岗位人数，条件（六）为各个岗位选择配备合适的人如何选择：合格的求职者：具备