企业需要领导还是管理

企业需要领导还是管理时间：2004年5月15日18：00地点：张江高科技园区主持人：复旦大学管理学院副院长陆雄文教授演讲嘉宾：毕博管理咨询公司全球高级副总裁、兼大中华区首席执行官黄辉博士主持人：同学们，晚上好！我们这一次的万事达卡管理大师论坛在张江高科技园区举行。这次我们的主题是“企业需要领导还是管理”。对我们EMBA来讲这个问题太简单了，到我们最后一门课结束的时候，再讨论这个问题，似乎显得有点过时，显得过于肤浅。但是，这个问题对于我们每一个将来从事企业领导和管理的人来说又是相当重要的。我们EMBA项目的核心思想是培养一代企业领袖，所以我们很希望、也很注重对我们学员在领袖才能方面给予一些帮助、支持和提升。所以，在我们EMBA最后课时的时候，来安排这样一个专题的演讲。今天我们演讲嘉宾是毕博管理咨询公司全球高级副总裁、兼大中华区首席执行官黄辉博士。前一阵，广州的某个媒体想到我们学校来做一个采访，他们有一个专题叫“生于60年代”，黄辉博士也是生于60年代，生于60年代比较特殊，这一代人见证了整个中国的转型。所以，他很早毕业于香港大学，然后到德国留学，在德国波恩大学先后获得应用数学系及计算机科学硕士。随后他加入了普华公司做高级咨询经理，为奔驰、壳牌很多公司提供咨询方案。1996年他开始负责毕马威在日本的业务。98年担任日本区董事总经理，2000年他升为毕马威全球高级副总裁，2001年他兼任大中华的总裁，并且当年获得最高一级奖。黄辉博士领导的团队有很多，著名的跨国公司包括西门子，摩托罗拉，索尼，夏普，欧莱雅等等。从2001年起，黄辉博士以他的远见说服公司决策层大力发展中国市场，在中国做了大量的投入。2002年他领导公司成功购并了安达信在中国和香港的咨询业务。2002年在上海张江，也就是这里，筹建了毕博的开发中心，他积极扩大队伍。上次他跟我讲员工招聘计划是1千名，到今年六月份，我不知道有没有完成。不管怎么样，就我们掌握的数字来说，他领导的这支队伍已经成为中国最大的咨询公司。黄辉博士在中国市场有一个长期的合作计划，也是因为这样，他非常注重在中国大力招募优秀的人才，发展和高校的合作关系，他以各种方式对我们复旦管理教育事业提供支持。他去年应邀到我们复旦来做演讲，去年的听众主要是MBA同学，而今年为我们的EMBA同学而来，跟大家分享他的管理见解，以及他的经验，他对中国问题的长期观察，同大家分享他的思想。下面我们有请黄辉博士为我们做演讲。黄辉：大家晚上好，非常感谢陆院长给我们安排这个机会，我也非常高兴再一次回到复旦大学。记得上一次到复旦大学的时候，我也说过当时的感想，因为我是厦门大学毕业的，后来到上海同济大学学了一年，当时复旦大学就在离我们不远的地方，是我非常向往的地方。非常高兴今天有这个机会，再次到复旦大学和大家做一个交流。在今晚之前，我和陆院长也有沟通，我们谈了一些课题，最终决定还是把演讲主题放在企业领导上。从一个企业管理者角度来说，他涉及到的管理的面非常广，我们要是总结过去20年在西方企业管理成功的经验，包括国内的经验等等，可能大家都会听到很多各种各样的词汇，包括管理、职业经理人、企业领导或者企业家等等各种各样的概念。今年我想利用这个时间就企业领导来谈谈看法。到底什么是企业领导？给我印象很深的一件事是96年我从西德转到东京，管理毕马威东京业务的时候，我拜访了一个著名公司的首席执行官。我们做咨询时，开始的话题总是组织结构和战略。我问他的第一个问题就是组织结构，就这些方面跟他进行讨论。澳杰先生给我一句话，非常深刻的一句话，他说像我们这样的公司里面，非正式的组织结构才是最重要的。也就是不可见的组织结构才是最重要的。这是什么意思？在我以后的职业生涯中，我一直在思考和体会。我们都很重视组织结构，但是这样优秀的，这么大的公司的领导，为什么在评价一个公司的组织结构时，更重视非正式的组织结构？到底是为什么呢？我在日本工作的七年过程中，经常和各种企业领导进行交流，到底非正式组织结构是什么。过去七八年我对这个问题的理解，就是今天晚上要跟大家谈的，什么是领导，什么是企业领导。今天晚上和大家交流分三个阶段。一个我们共同来探讨一下，在企业管理的过程中，我们学到很多方面，也有很多的探讨。但是在我们探讨这些不管是组织结构也好，流程也好，公司治理结构也好等等，这些问题能不能有效的解决一个现代企业面临的问题，即整个企业的运营过程或者管理过程中，遇到的矛盾。第一，每一个优秀的企业都要有创新。这些创新可以是科研研发方面的创新，也可以是企业管理方面的创新，可以是方方面面的创新。我们看优秀的企业，创新性最强的企业同时也是破坏性最强的企业。但为什么有很多企业提倡创新，最后没有结果。我们看几家公司，看IBM公司，飞利浦公司，索尼公司，英特尔公司。它们的特征都很清楚。它们申请的专利都在一千左右，甚至远远超过一千。所以，他创新的力度很大。佳能公司的产品和管理，索尼公司的产品，因特尔公司的产品都是非常明显，创新都走的非常快。为什么有这种现象呢？就是因为很多大型企业都有很多人会创新，但是他不会破坏。就是创新过多，设计了很多的专利，这些专利最后没有给客户提供价值，那么专利就是个专利，对客户对这些企业没有创造任何的价值。所以从创新和破坏这两个角度，好的企业他在创新的同时，他有一整套的机制，可以保证在整个创新过程中，这个创新机制进行逐渐有效的破坏。很多公司在创新过程中，把所有资金的，人才资源都像一个黑洞一样全部吸收过去了，而面向市场的资金却拿不出来，他们把资金和人员配置到并不是有效有结果的创新上了。第二，创新应该围绕什么。90年代有一个很好的例子，大家都知道原来世界五百强里面，利用最短的时间从创业到五百强的公司就是原先的康柏公司，计算机行业的公司。从创业到进入五百强经历了七年半时间。康柏发展得一直很好，1997年康柏被评为世界上管理最好的公司，而且这家公司在90年代初期，台式电脑的销售量远远超过了IBM，因为他技术创新非常快。起初，它经常与市场交流，了解客户的需求。到93、94年，康柏进行技术创新，其目的就是为了超过IBM，结果在两年以内把客户需求放在一边，结果95、96年他的台式电脑成本过高，客户不需要这么高技术的电脑，许多硬件也不需要，所以造成他们的成本很高，最后只能被收购。一方面创新要有一个很有效的机制，保证资源有效的配置，并且鼓励创新。另外一个方面也很重要，就是要面对客户创新。另外一个例子大家都知道，美国的施乐公司。美国施乐公司在旧金山南部有一个世界上最先进的研究中心，今天IT界几乎所有的产品，都是施乐公司发明的。今天的台式电脑，最初第一个模型就是施乐公司研究处理的。今天的因特网，网卡也是施乐公司发明的。还有今天的微软界面，最早也都是施乐公司发明的。如果施乐公司有很好的远见，对这个市场有很好了解的话，他会控制整个IT行业，但是他没有。就是因为他没有面对市场，没有面对客户，所以到了90年代后期，施乐公司几乎面临破产。第二个方面，每一个跨国公司，尤其是上市公司，多少都要面对华尔街。华尔街是很残酷的。华尔街的利益究竟在哪里？我们都有一个概念，公司是为了股东的利益，但是华尔街根本不是为了股东，华尔街的利益在于它自己的影响。华尔街的影响体现哪里，每一个想上市的公司，华尔街的分析师在和你谈的时候有几个问题你是必须回答的。第一个很简单的问题，作为一个公司，一个上市公司或者一个跨国公司你是怎么赚钱的，就是你的业务模式。第二个问题你一定要回答的，你怎么盈利，你的盈利模式，还有你怎么控制成本。第三个问题，像你这样的公司到处都是，你怎么管控你的公司。华尔街的影响力使得几乎所有的上市公司，有一个几乎类似的管理结构。当要实施一个全球营销战略的时候，他有一个组织结构可以推到整个国家，还有它的人力资源管理战略都是如此。毕博公司也是这样的。其实在过去20年的经济全球化过程中，受到全球化影响最小的就是市场，不管全球化进程进行到什么地步，到今天为止，以至今后的十年、二十年，市场永远是本地化市场，也就是客户都是本地的客户。如果分析所有跨国公司的业务结构，基本上每一家公司90%以上都是本地业务。我们毕博是一家全球公司，但是我们在中国都是本地业务。也就是说，一方面华尔街要求你从怎么赚钱，怎么盈利，怎么管控，有一个很严格的纵向全球化的组织结构。另一方面，从一个公司为客户提供服务来说，又要进行横向的整合。这个说明什么？只有整合得好，才能提供好的产品和服务，才能够发展业务，才有能力盈利。所以，华尔街对你形成的影响力和压力，并不只是促使你有一个很有效的组织结构，这个对每一个跨国公司、上市公司的的领导人来说，都是一个极大的挑战。第三，刚开始的时候我们谈过组织结构和企业价值的创造。组织结构是为企业战略服务的，组织结构是支撑企业价值创造的，在我们运行过程中，每一个企业都有一个可见的组织结构。但是过去两年包括中国经济过去的十年间，很多例子都证明了，组织结构本身不能够创造足够的价值，甚至不创造价值。我记得去年非典过后，和几位国内手机厂商的领导做沟通。当时我们给这些手机厂商灌输一个概念，说现在我们国内手机市场已经逐渐成熟了，也就是说买方的力量已经很大了。所以，到去年为止，国内没有一家手机厂商能够以足够快的速度对市场的需要进行反映。去年和几家手机厂商的老总交流的时候，我们建议整个产销部体系，无论如何都要整合，对市场的反应要缩短在两个星期以内。就是说两个星期以内你必须零件到手，根据市场的需要生产，然后供应到市场。当时这些公司的老总都说没有这个必要，我们也做不到。好的厂商反应时间为四个星期，差一点的则在六个星期。国内手机厂商都是亏本，其原因就是库存积压，造成我们手机行业全面亏损。这些企业并没有把组织结构按照市场的需求、按照价值创造的需求很好的整合起来。过去两三年，很多大的企业都在考虑客户关系如何管理，也有很多企业都在实行大客户战略。但也有很多企业没能做到，原因是组织结构没有建立起来。去年我们公司的专家开发中心建成时，需要一个全方位服务的支持。我们找了一个大型企业，其领导人也表示，因为量很大，把我们作为大型客户来做，他们给我的报价是三个星期。整个企业组织的职能没有很好的整合起来对这个企业价值创造进行服务。所以，两个表面上相一致的概念，就是一个非常冲突的概念。第四，企业文化和企业全球化。企业文化其实和民族文化有很大的关联。不管是企业文化还是民族文化，文化本身都是一个提醒或者促进思维的工具。然而在全球化的过程中，以及国家间的交流过程中，文化变得非常麻木。像一个麻醉剂，对其他的文化没有好感。最近有一个很好的例子可以说明这一点。德国的一家汽车公司，是世界上第二大的汽车公司，现在在完全重组其亚洲的发展战略。为什么呢？企业的文化跟地区的文化、全球的文化冲突非常大。目前全球化的速度非常快，出现了很多全球文化要素，像麦当劳、可口可乐都是美国化，还有很多的电子产品都是索尼公司的。这些都是文化全球化的一个过程。同时我们也看到很多机构，虽然到今天为止做得很不好，像世界基金组织，世界银行，但是他们都起来了，这些都是全球化的公司。但是，全球化对一个地域文化的冲突非常厉害。这里典型的例子就是1996年2月我从德国到日本的时候，全球化已经进展好几年了。但到96年为止没有一家日本的银行愿意给我出信用卡，结果我只好到花旗去拿信用卡。同时，虽然美国公司在日本开展各种各样的业务有一段时间，但美国公司一直没有真正的进入日本市场。美国企业认为，这是因为日本整个贸易壁垒比较高，渠道比较复杂很难进去。但实际上这是活生生的文化问题。第五，整个企业管理过程中，法人治理结构和经营治理结构对很多企业提出了很大的挑战。我们知道每一个国家、一个地区的法人治理结构都不一样，侧重点也不一样。美国代表的法人治理结构把所有的权利都给首席执行官，一个季度开一次会，这样代表利益的同时，对首席执行官进行监控。以德国为代表的，比较重视计提决策，和员工参与这样的治理结构。即职工大学要全体监视的，总裁只有两票做决策，职工代表有三分之一，监事会有三分之一的投票权。日本的法人治理结构和美国比较类似，但是由于执行的不同、文化的