企业高层管理(doc95)(1)

企业高层管理1.1领导作用企业开始时只不过是一个人或一伙人头脑中的想法、主意、发明或方法，为实现这个主意，找到提高其价值的途径，一般要经历叫做寻找顾客需求并设法满足的弯曲过程－商品化的经验。企业象生物体一样，经历一个生长、发育、成熟乃至消失的过程。企业的消亡与生物体不同，其消亡过程往往要持续若干年，开始不易发觉，与企业关系密切的人可能不愿意正视这个现实。与生物体不同，企业衰弱时往往可以再生起来。企业会消亡，而且极易死亡。因此，企业的生存是最基本的，企业的成长是最精彩的篇章。企业是生命体，人是种子。企业从根本上说是人的一种创造活动，必须十分重视企业中人的因素，而经营者和管理者是否具备实际管理技能是最重要的因素－人的成长！在未来的成功企业中高层管理者的领导作用的价值已有许多著作加以论述。领导作用和责任成长的企业不断地扩大规模和影响，必然要不断增加新人和众多的部门，并和许多利益关系者打交道。它有顾客，他们期望货物和服务中的质量和价值;它有供应商，他们为了继续做生意而向它看;它有员工，他们为了工薪和安全而向它看;它有股东，他们期望投资能有回报;它有社会，社会为他的公民期望税收与工作。股东，员工，客户，供应商是公司的所有利害关系者。社会与投资者都希望了解公司的构想。这些人当中的每一种人都希望组织成功。他们期望高层管理者以一种有效而富有说服力的方式负起不可推卸的最大的责任。他们将注意管理者是否言行一致和实际的绩效，并且以实际的绩效为尺度给以高层管理应有的报酬。在企业中，高层管理的领导作用是建立在以质量价值与使客户满意作为关键目标的系统中。这些目标必须非常明白和具有可实现性，而且它们必须伴随有可识别的策略，使得每一个人都知道期望的是什么以及需要如何去达到这些目标。基准点当今，世界已进入全球性的经济环境，毫无疑问，海外企业对本国市场的追逐，已成为本国企业的威协。一家成功的企业不能再假设只要它在国内市场具有竞争力的话,它的未来就将是肯定的。倘若公司想要有长期的成功，高层经营者必须在市场营销，质量，成本与产品／服务开发方面培养一种国际眼光。这要求有来自国内、国际竞争对手对于产品／服务，质量，不断改善与总的发展计划和策略等的市场信息和基准点信息。至少，高层经营者必须掌握六个基准点信息:需求的作用●人们（或公司）对该类产品或服务的需求量究竟有大多？●与竞争对手相比，人们打算从你的公司购买的产品（或服务）究竟有多少？即市场占有份额？●客户如果缺了这种产品（或服务），能不能改用其他代用品需求的变化（方向和速度）●人们对该产品或服务的需求量是与年俱增还是逐年减少？●公司的市场份额是上升还是下降？●是客户逐渐倾向代用品，还是该产品或服务的地位越来越巩固？构想和使命如果公司希望将来仍要生存，高层管理者必须有一个一贯的构想。这个构想必须包括最高质量的服务，客户喜爱的产品以及将客户作为公司成就的最终判断者的公司使命。该构想应包括对其行业内公司的竞争分析，企业发展的具体目标和要求，实现目标所需的资源的保证，以及实现目标所需的时间，以及公司在每一方面应如何实现优秀的设想；而且要包括一份客户的设想，作为设计公司产品和服务的驱动力；它还包括一个培训与激励职工队伍的设想、企业的价值与文化。它必须承认使客户满意是公司生存的要求。公司的质量价值高层管理应当承诺提高公司质量价值的责任，它不仅表现在公司所提供的产品和加工的质量，服务的质量，承诺的质量，而且包含公司质量的更广泛的价值，它包括公司的信誉和信用质量，公司形象的质量，每一种可能参与的活动的质量，处理每一个不希望出现的缺陷和争执时以维护公司的质量价值为优先的原则。在大众的心目中公司的名称和品牌表达了它的质量价值。自我评估自我评价过程它提供了评价各个经营领域现状的一种系统的方法。该过程在设计上既作为一种诊断工具，也由于评价过程迫使管理人员与员工考察现存的程序与办法，并与创造优秀企业的要求进行比较，所以这种比较会导致产生改善经营的行动计划。不论评估的结果如何，进行并作出评价的过程总是有益的。对一项活动或一个组织进行正式的、详细的评估往往会暴露出一些涉及绩效抑止的因素、问题与弱点。这些信息可能比该评估的直接结果更有价值。●识别你的经营实力与弱点。●保证有适当的制度、过程与程序存在。●对照当前的企业创优目标进行水准基点的比较。●核实不断改善的进展。1.2长期企业规划长期企业规划是一份为企业在适当时间跨度上控制企业方向的营业规划，支持企业的构想和使命。基准点信息和预测应是长期企业规划过程的一部分，它对于管理者作出决策是不可缺少的，长期企业规划指导企业的经营计划和日常活动。●对长期规划来说，一般要求是：●是适用于适当时间跨度的该企业的一个正式文件；●论述该企业的所有领域；●包括该公司的市场的一个分析；●表现出竞争意识；●评价企业的竞争风险与机会；●论述市场，财务计划，预期的成长，工厂与设施的扩充；●有成本目标；●论述人力资源计划与开发；●规划研究与开发活动及其期望的成果。●企业的发展环境为公司制订出有效的企业规划所需的知识与背景，将取决于以前是否订过这样的规划。在首次制订规划的情况下，不管在此之前企业本身存在与否，有若干关键要素是必要的。这些要素主要地可在运作环境的范围内找到。即公司必须考察其运作环境以保证企业的方向与它们运作环境是相匹配的。构想与使命必须与经济、市场以及技术因素的实际相一致。这取决于企业的类型，这些因素对企业的规划与最终表现能具有不同的影响。例如，技术趋向这一分析必须远远超过显而易见的东西，并将使用它去影响设计策略，生产策略与市场策略。竞争分析市场分析的一个重要成份是竞争分析，这就要求企业懂得同竞争者的产品／服务相比，同替代产品／服务相比，同世界最好的产品／服务相比时其产品／服务的地位。要有效地做这种分析，企业必须知道对客户来说哪些产品／服务特征是最重要的，哪些需要正被满足，满足到什么程度，或未获得满足，以及客户对这些特征认为有多大价值。技术的发展在将来，大多数制造产品／服务将受到某种技术发展的影响。例如，虽然产品技术已将立体声唱片改进到了既便宜又相对质优的程度，但光盘技术的出现废弃了唱片的实际使用。这一例子表明一家公司必须注意发展着的技术－不仅在现存产品中，而且也要包括进入产品生产中的加工和管理技术。例如，乳液、乳胶、颜料、油漆的技术，在过去几年中并未有多大改变，然而在零售地点按订单提供有色油漆的交货系统已显著地改变了人们购买油漆的方式。跟不上这种管理技术的步伐的制造商已发现他们自已正在油漆零售市场中失去市场份额与获利的能力。为了制定长期企业规划，技术的安排、实施与提供资金必须成为企业考虑的一部分，它是公司使命的必要组成部分。运作的连续性公司的最终目的应是其制造／服务事业运作的连续性，运作的连续性意味着公司有其自身的生命，它超越公司目前的寿命而延伸；这就意味着公司有能力产生有效的管理，有能力运作该公司所需的人力与经济资源；这意味着产品／服务、质量、成本与交货在市场上是具有竞争力的，因而公司能保持持续繁荣。制造／服务战略成功的公司懂得公司的力量在于其产品／服务所增加的价值，以及这些产品／服务的成功。公司的战略必须包括在尽可能短的时间内设计、生产并递交给客户高质量的产品／服务，而且低成本地去取得竞争优势。制造／服务战略必须致力于日益重要的灵活性与时间竞争优势的问题。财务目标企业规划必须包括公司的财务目标。今天，在大多数大中型企业中，正常地设定财务绩效标准和建立核算职工的工资报酬体制具有很大影响。实际上，执行以上工作的就是中型到大型公司业务系统中的成绩记录员。这个职能是必要的，而且如果恰当地处理是有非常积极的意义。企业的创立和发展必须寻求投资者或贷款者，为了劝说自己、人们、法人、金融或投资机构将他们的存款投向企业，企业必须付给他们一定的报酬－投资回报。有关公司方面的决策必须归结为在可接受的时间框架内满足投资回报目标的成功。组织的计划与控制作用常常集中在财务上，以便引导为企业规划建立绩效目标，为不断改善活动建立成本控制目标。在做出涉及新市场、新技术、新的制造／服务能力及其它投资的战略决策时，来自财务的输入是关键性的。详细的管理费用分析及恰当的分配能使一个被认为是亏损的产品／服务，其实都是可以盈利的。成功的制造商懂得标准分配方法与对不同产品／服务采用最恰当方法之间的区别。评审与修改过程规划还应包括一个通常在三至五年的生命期间对该规划的定期评审的过程。最低限度的期望是每年将有一次评审。管理部门需有恰当的体制，跟踪对照计划中规划设定的目标与目的，并报告实绩。1.3同员工沟通沟通与体制的管理是企业管理中控制与协调的关键。管理的最重要功能也许是把公司的构想、使命、期望与绩效准确地传递到职工，不达到如此的沟通水平，没有一项其它功能能够被成功地完成。工作人员在完成其工作中越来越多地要依靠信息来驱动。具有较少层次的扁平型组织是发展趋势，这种趋势提高了向实际完成工作人员提供正确与及时信息的重要性。为了用分散的方式使决策更接近于客户，公司内部的信息流程也必须分散化。组织内部的通信应该向下一直流通到最低的责任层，向上则应流通到高级管理层，横向应流通于企业的各个职能之间。这些就是对管理部门与职工之间有效的、双向沟通系统的具体期望。1.4同客户与供应商的沟通客户期望1.客户希望有方便可靠的正式沟通渠道2.产品订货，发货通知可通过电子通信等新型方式。3.客户希望收到的产品是零缺陷的，它希望了解到企业保证产品／服务是按正确的规格与水平制造／提供。希望企业有一个充分起作用的质量保证系统，期望管理部门对所提供的产品和服务有完整的跟踪和控制。供应商期望供应商希望产品与服务的供应可以在今后多年的时间跨度上是可以信赖的。许多供应商培育计划的最终目标是保证与供应商双方的长期合作成功。1.5作业纪律管理者必须把作业纪律作为公司文化的一部分来建立。这意味着公司纪律与规则一视同仁地适用于每一员工，而且教育与帮助员工们独立地去做他们的工作。企业拥有一个整洁和有序的环境是必要的，这个环境是需要全体员工遵守公共的纪律和行为要求来维护，要使员工明白有些无谓的行为将产生糟蹋环境整洁有序的后果，影响他人并增加公司在维护环境上的开支。日本的企业提倡4S的口号：整理、整顿、整洁和守纪律。1.6组织结构企业应有一个有效的、成文的与正在从事业务的产品／服务类型相适应的组织结构。所有关键职能都应配备在教育、训练与经验均同该管理职能相适应的人员。管理部门对每一关键岗位的更换应能进行有效的识别，以保证作业的连续性。对质量保证功能有一项特殊的要求，即质量职能层次要高。公司结构的基本原则是结构要按照各种活动对组织的价值来分配权力。因此，企业的结构是公司目标、使命、文化与人员的反映。结构是看得见的权力。通过察看一张当前组织表，你就立即能够对这家公司实际上给了质量、生产／服务或其它任一你感兴趣的职能以多大的重要性有所感触。组织结构必须适合公司目前的使命，同时考虑战略方向上可能的改变。管理者必须采取步骤去保证使组织结构内部各不同部门与职能紧密合作并互相协调。当跨职能的作业成为焦点之时，常常会诞生新生的组织。企业组织经常停止在一种同它已经为自身设定的任务不相称的格式中。由个人关系与关键性个人的特殊知识组成的非正式组织结构，可能与公布的正式组织结构相当不同。它时常指出正式结构已经不再适合于公司的有效作用了。在计划过程中，以及在为不断改善而奋斗时，管理者必须考虑正式结构与非正式结构的不同，并保证这两者不要背道而驰。1.7人力资源日益受到重视的管理思想是以工作与员工的灵活性为基础来建立灵活的组织，这种组织能满足变化着的客户需求。每一员工都能完成他目前被委派的工作之外的其他工作，应在他看来更喜欢的工作上受到训练，并且把改革看作对他的安全并无威协。本文中讨论的所有期望都涉及对公司员工的恰当使用，参与，培育，训练与反馈。管理者必须把企业的人力资源不是看作成本而是看作一项成功计划的主要成份。这些员工必须具有适量的训练，公正地收到报酬，并且了解管理者是把员工基础看作为成功的关键。把时间与金钱投资于人力资源应