公司运营方案案例

公司运营方案业务部公司运营方案第一章节：一.物资工程公司名称二.物资工程公司注册资本若申请装饰工程资质，需按资质级别所要求的最低注册资本来注册装饰工程公司。办理装饰装修资质，首先确定办理的种类：专业承包、专项设计及设计一体化资质。一般新设立企业办理设计一体化资质比较容易，达到二级资质标准公司可直接申请二级资质，三级可承担单项合同额不高于300万的工程。装饰企业专业承包三级资质的标准：1、企业近3年承担过3项以上单位工程造价20万元以上的装修装饰工程施工，工程质量合格。2、企业经理具有3年以上从事工程管理工作经历;技术负责人具有5年以上从事装修装饰施工技术管理工作经历并具有相关专业中级以上职称；财务负责人具有初级以上会计职称。企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于15人，其中工程技术人员不少于10人，且建筑学或环境艺术、暖通、给排水、电气等专业人员齐全；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于2人。企业具有的三级资质以上项目经理不少于2人。3、企业注册资本金50万元以上，企业净资产60万元以上。4、企业近3年最高年工程结算收入100万元以上。三.装饰工程公司经营范围1.装饰工程类经营范围：装饰工程设计、装饰工程施工、景观工程、建筑安装工程、室内外装潢及设计等。2.可选经营范围：装饰材料、钢材、木材等的销售，商务咨询、企业管理咨询等。四.装饰工程公司注册所需材料1.股东、法人身份证及联系方式2.公司名字、经营范围3.注册资本及出资比例4.注册地之租赁协议和房产证复印件5.财务人员上岗证与身份证复印件，照片2张。6.其它注册材料第二章节：装饰公司各部门岗位职责1、总经理职责1.1处理公司内部的日常行政工作的管理。1.2统筹安排公司各个部门的工作并下达工作指令单，负责协调部门之间的工作配合。1.3负责组织和落实装饰工程项目的工作开展并监控装饰工程项目的总体施工质量。1.4负责装饰工程材料采购及相关资金表格的审核，及对材料采购价格的审批。1.5负责审核《预结算书》、《装饰工程施工合同》、《装饰设计委托合同》等。1.6负责审核图纸，包括方案图、施工图、竣工图及设计变更。1.7负责落实各部门经理的工作安排。2、业务部职责范围2.1配合总经理制定合理的部门市场发展战略并组织实施。2.2负责公司企业形象的宣传和装饰设计作品的推广。2.3负责业务联系及与业主沟通、洽淡、协调并签订合同、合约。2.4负责听取业主对工程项目及公司各项服务质量的意见和建议，并将其收集并反馈给总经理。2.5负责组织材料采购部协助更新和补充装饰材料种类。3、设计部职责范围3.1设计师根据业主要求进行设计前的现场勘察，并与业主进行设计意图的相互沟通。3.2设计师负责依据前期勘察、交流的工作，进行工程项目方案设计，并与业主洽淡设计方案的整体构思。3.3设计师负责材料样板的选型定板。3.4设计师负责陪同业主选购装修主材。3.5设计师负责设计工程项目的全套施工图的设计并安排相关人员电脑绘制图纸。3.6设计师负责设计图纸的会审及讲解，并移交给施工项目工程师。3.7设计师负责设计方面在施工过程的解释权，对设计变更须有正式书面通知，并记录存档；协助施工项目工程师检查施工过程中的设计质量，贯彻设计意图。3.8项目竣工验收后，设计师负责安排相关人员负责竣工图的绘制，并须有业主及部门主管签字确认。3.9负责公司所有的电子图纸，设计图纸、专业书籍的统一管理，以及公司电脑软硬件的使用和统一安排。3.10负责协助项目推广服务部的相关企业形象的推广宣传工作。3.11负责编制装饰工程项目概、预算书、投标报价。3.12负责设计变更、工期延误等的签证工作。3.13负责及时同公司施工部人员进行装饰工程项目的竣工结算。4、项目施工部职责范围（可暂缓招）4.1负责项目施工人员的组织、管理及安全措施准备工作，填写施工人员安排表。4.2负责编制项目施工进度计划表及项目工程材料采购计划的编制。4.3负责组织设计师，各工种施工员对设计图纸会审、技术交底。4.4负责材料分析表及实际材料用量统计表的编制。4.5负责编制利润预测表、含材料用量、人工费预计、毛利预测等内容。4.6负责工程项目中的协调工作，包括施工人员，场地设施，工具借用的审批、发放、材料进场安排，现场施工放线、定位工作。4.7负责对装修前装修套房的物品检查，并接收。负责施工人员人工费结算及临时水电费、装修押金的退还。4.8负责组织施工人员学习安全操作，施工工地的规章制度，教育违章行为，并对临时设施及搭设脚手架等组织验收，合格后方可使用。4.9负责施工质量检查，对不负责或明知故犯的施工人员，项目施工负责人可自行处理，甚至开除。对质量意识不强，不能按设计要求的施工班组，可联络部门主管、设计师确定更换新班组。4.10施工完成后安排材料的清点入库、退库等工作。4.11负责安排竣工后的垃圾清理、清洁工作；4.12负责组织相关人员竣工验收，并办理相应的验收报告、移交手续等；4.13负责施工人员人工费汇总，及临时水电费，装修押金的退还；4.14对施工质量事故，工期延误等引起的公司经济损失，形象损害负责；4.15负责审核《施工验收单》。4.16安全员负责编制施工工地安全操作的守则并监督执行。5、材料采购部职责范围（可暂缓招）5.1负责对供应商进行初步调查；5.2负责填制报价表以及采购实施，并对采购的材料服务质量负责；5.3负责组织材料搬运、装卸等；5.4负责填写材料付款申请书，并上报审核、审批。5.5负责仓库材料的日常管理及材料标和维护；5.6负责材料的出入库记录登记及各种记录凭证的整理和保管；5.7负责定期填制库存月报表并及时上报；5.8负责仓库材料的季度盘点。6、行政部职责范围6.1负责听取客户对工程项目及公司各项服务质量的意见和建议，并将其收集并反馈给总经理。6.2负责公司程序资料、相关文件的管理工作。6.3负责对公司人员的德、能、勤、绩考评，协助总经理对员工的晋升工作。6.4负责协助总经理对公司人员的调整、调配工作。6.5负责协助总经理对员工进行定期培训。6.6负责定期回访客户，处理客户投诉，及时上报总经理。7、财务部工作职责范围7.1负责审核利润预测表。7.2负责对员工各项奖金、福利的实施。7.3负责对每月的公司的利润核算，并及时上报总经理。第三章节：绩效考核1、员工待遇1)工资待遇（按公司计划500万及现有人员结构计算）岗位岗位编制（名）计划年薪（万元）岗位月薪(元)绩效平均月薪（元）总经理18.03000设计师28.01500预算员15.02500（可暂缓招）业务员44.81000合计工资支出25.8不含设计公司费用不含福利、补贴、工龄工资2)工资组成：岗位工资＋绩效工资＋工龄工资＋福利、补贴岗位工资：权重50％绩效工资：权重50％工龄工资：以到公司服务年限，每满一年每月发工龄工资100元。福利：工龄满２年，以员工固定工资为办理各种保险基数，当员工固定工资未达到本市办理各类保险最低限，按本市低保基数为其办理保险。补助如节日补助、生日礼物，结婚礼金，直系亲属丧葬慰问金等。通讯补贴，交通补贴。绩效考核绩效考核内容：能力、态度、业绩、他人的反应。绩效考核指标：质量，造价，工期，成本控制，团队精神。绩效考核周期：单位工程4）绩效考核具体办法（1）名词定义：考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。审核人的意见也可以为小组的统一意见。（2）绩效考核工作流程图第一个环节：制定《绩效考核表》《绩效考核表》制定时间在工程开工前，由总经理制定。上一级审核计划面谈进度汇报及反馈被考人自评考核人评价制定绩效考核表绩效面谈计算计发系数绩效考核表被考核人考核项目序号考核指标考核标准权重自评分数考核人评分数1工期202成本403质量304其他105创新56其他合计考核人签字被考核人签字审核人签字考核标准：考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准其他为：能力，态度，周边反应创新为：新工艺，新模式等的应用权重：是指各项指标在考核期内重要性的比例，各项指标权重之和为105%，其中创新为5%为奖励劝重。考核标准划分：A、工期评分标准为：提前完成：120按时完成：100合理延期完成：80延期没造成后果完成：60延期造成后果完成：0B、质量评分标准为：优良：120合格：100基本合格：80不合格：0C、成本控制评分标准为：（去掉合理变更、增减项因素）少于计划3%：120计划-3%～3%：100大于计划3%：60大于计划5%：40大于计划10%：0第二个环节：计划面谈考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考。计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标传递给被考核者，双方达成共识与承诺。双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核报审批人一份。被考核人对《绩效考核表》确认后，还需要制定一份详细的工作计划报考核人。第三个环节：工作进度汇报及反馈进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较灵活，可以随时进行。书面沟通可采用《工作进度汇报表》，一般每周一次或在任务的控制点进行，《工作进度汇报表》包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目（见表）。工作进度汇报表时间范围：月日至月日第四个环节：被考核人自评被考核人自己客观、实事求是的对自己打分。第五个环节：考核人为被考核人进行评分评分方法与环节四相同。考核人必须依据客观、公正的原则。A、客观，对被考核人的工作完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情况。B、公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁。绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。一旦考核违反了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。第六个环节：考核人与被考核人进行绩效面谈考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面不是批评而是诚恳地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法。考核不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，不要将被考核人与其他人进行比较，更不能把绩效考核当作替老板克扣员工薪水的一个办法。在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的确切意思。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果对于考核人的评分达成一致，双方在《绩效考核表》上签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以提交上一级作最终决定。第七个环节：上一级审核在考核人评分之后，为了保证部门内部评分的客观与公正，流程中还有第七个环节——上一级审核。经考核人与被考核人签字确认的《绩效考核表》要交由考核人的上一级主管进行审核，对有疑义的考核表审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审批人。最后一个环节：是计算每个人的最终考核成绩由绩效考核人负责。个人最终考核成绩由自评成绩、考核人评成绩加权。公式：绩效工资计发系数=（自评成绩*40%+考核人评成绩*60%）第四章节：工装项目管理过程：工装项目的承接几乎都是靠社会资源关系而拿下来的，工程设计费基本都能按一定比例（3%~5%）收取。然后是施工，都实行项目经理负责制