台湾汎奇國際管理顧問公司-----台湾的平衡計分卡

『平衡計分卡TheBalancedScorecard』汎奇國際管理顧問公司MANAGIZERInternationalBusinessConsultingCO.,LTD.內容第一部分：平衡的系統第二部分：如何管理組織整體策略？第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統建構？第一部分：平衡的系統“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”事業需要『策略績效平衡卡』的理由落後指標LaggingIndicators領先指標LeadingIndicators•判斷手段是否有效的依據•對未來努力成果的設定•預測、判斷未來目標是否可能達成•是期望產出(OutcomesDesired)的驅動因子(Drivers)雙焦點的管理指標觀點事業需要『策略績效平衡卡』的理由落後指標LaggingIndicators領先指標LeadingIndicators因為目標的實踐驅使目標的達成事業需要『策略績效平衡卡』的理由平衡的系統觀點—長、短期並重高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和短期–願景與戰術–領先與落後–學習(非財務)與財務事業需要『策略績效平衡卡』的理由策略績效平衡卡TheBalancedScorecard事業需要『策略績效平衡卡』的理由•平衡的管理結構財務構面FinancialPerspective顧客構面CustomerPerspective內部業務流程構面Internal-Business-ProcessPerspective學習與成長構面LearningandGrowthPerspective•是策略執行的機制，而非策略形成的機制第二部分：如何管理組織整體策略由上而下的一致性方針管理----------------產品a產品b總經理目標現狀不良率圖不良率協理1協理2….….部門經理1部門經理2日常管理圖1:目標展開之旗幟管理….…..….由上而下的一致性方針策略管理架構定義負責人企業之經營哲學、價值觀企業存在之目的、任務現在及未來將跨入之領域未來公司想達到的境界以願景為目的而展開的長、中、短期方法、手段以願景為目的，長、中、短期之方法、手段為方向而展開之下年度公司應達成之目標、方策各部門達成目標、方策而擬訂之實施計劃確保計劃有效實施而制訂之檢討計劃達成願景、永續經營的手段展開項目經營理念企業使命範圍願景與策略長、中、短期目標、方策、計劃年度目標、方策部門年度目標、方策部門年度實施計劃檢討計劃文化管理策略管理方針管理方針管理在公司經營管理體系中，將總經理依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。方針=目標(值)+方策方針管理如何設定目標值?以目前的程度難以達成以目前的程度可能達成創新、突破(方針管理)維持(日常管理)現況目標值例:提高佔床率現況70%目標值85%方針管理10%日常管理75%方針管理第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統的建構財務構面的衡量顧客構面的衡量內部作業流程構面的衡量學習與成長構面的衡量『策略績效平衡卡』衡量項目與策略的連結『策略績效平衡卡』管理系統的建構每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績效為終極目的之因-果關係環節的一部分財務構面的衡量使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務)準時製(流)程品質製(流)程週期時間員工技能財務顧客內部業務流程學習與成長使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務)準時製(流)程品質製(流)程週期時間員工技能財務顧客內部業務流程學習與成長財務構面的衡量顧客反應循環顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構面的衡量價值作為結果的取捨(trade-off)價值顧客所意識之正向結果(利益或期望之產出)顧客所意識之負向結果(犧牲或成本)顧客構面的衡量顧客構面的核心衡量項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續顧客滿意顧客構面的衡量在核心衡量項目之前的衡量：顧客價值價值產品/服務的屬性形象關係功能時間價格品質=++顧客構面的衡量顧客價值衡量項目核心衡量項目•原因Cause•LeadingIndicators•驅動因子Drivers•結果Effect•LaggingIndicators顧客構面的衡量認識流程•流程(PROCESS)–是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。–Ex.提供病患最舒適、安心的看診服務，並創造醫院的最適利潤。•流程的基本模式投入資料物料顧客需求資源設備說明標準教育流程增加附加價值的作業活動產出(硬體)產品(軟體)服務資訊內部作業流程構面的衡量認識流程•流程的特徵–可衡量的投入ex.護理人力、耗材用量–增加附加價值的作業活動ex.檢驗、手術、問診–可衡量的產出ex.病患等候時間、給錯藥的比率、利潤率–可重複的過程內部作業流程構面的衡量學習與成長構面的目的，是扮演促使之前三個構面能有優越產出的驅動因子(Drivers)。學習與成長構面的衡量學習與成長構面的三個主要分類–員工能力–資訊能力–激勵，授權，校準學習與成長構面的衡量學習與成長的衡量架構結果員工滿意度員工延續率員工生產力行動氣氛員工能力技術基礎結構核心衡量驅動因子學習與成長構面的衡量將策略績效平衡卡的衡量項目與策略連結三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則–需有『因-果』的關係–績效驅動因子的設定–與財務連結策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結Cause-EffectLeadingIndicatorsLaggingIndicators『因-果』關係『策略』是一組對於因果關係的假設『If-Then』statements“Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts,thentheywillbecomemoreknowledgeableaboutthefullrangeofproductstheycansell;ifemployeesaremoreknowledgeableaboutproducts,thentheirsaleseffectivenesswillimprove.Iftheirsaleseffectivenessimproves,thentheaveragemarginsoftheproductstheysellwillincrease.”策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結與財務連結策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結組織推動一系列的改革活動，如：TQM、REENGINEERING、學習型組織、知識管理等等，目的為何？案例：Metro銀行的策略收入成長策略“從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩定度。”生產力向上策略“藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善作業效率。”CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningandGrowthPerspective熟悉顧客的區隔開發新產品搭配銷售不同的產品移轉至適當的通路提供迅速的回應將服務產生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質的作業執行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業效率拓展收入組合提升員工生產力接近策略性資訊發展支援銷售流程所需專長調整個人目標策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？策略主題轉化成作業面的意義策略目的*