工程进度控制管理制度

工程进度控制管理制度一、总则（一）为有效地管理工程建设工期，安全高质量地完成鲁能电工电气高新产业园各项目的里程碑计划，依据集团公司有关规定及建筑安装施工合同，特制定本程序。（二）本程序适用于鲁能电工电气高新产业园工程。（三）本程序由项目管理部（指挥部）负责起草、修订、废止和相关解释，.公司分管领导审查，主管领导签发执行。二、项目实施前的控制1、鲁能电工电气项目部根据审批后的总体开发进度计划和年度计划的要求，结合国家工期定额和项目图纸，通过分析建筑形式以及各专业的施工需要，编制出项目总体里程碑计划（包括配套项目）报总指挥审批。2、项目开工前，施工单位必须编制详细的施工组织设计，并报监理公司审核、项目部专工审定、项目经理审批。3、施工组织设计方案中必须明确各工程项目施工进度计划及关键控制节点，并作为年度内部绩效管理的依据。4、项目开工前，项目部和监理单位还应积极进行施工现场临时用水、临时用电等三通一平有关工作；督促并协助相关部门积极办理建设工程施工许可证；委托质监、安监工作；为项目实施阶段的生产创造良好条件。三、项目实施阶段的控制1、工程施工合同签定后，项目部和监理单位要严格审核承包商施工组织设计的施工总进度计划，此施工总进度计划包括关键控制节点，包括劳动力、原材料、施工机具设备的进场计划等。2、项目部负责对各单位工程分别建立进度管理档案，做到事事有记载，天天有记录，周周有措施，月月有总结。3、施工过程中，项目部组织好甲供材料和设备的进场计划安排，与相关职能部门联系，提出进场时间要求。负责工程项目实施过程中总包施工单位与各专业配套工程施工单位的协调管理工作，合理安排土建与设备配套的交叉施工。4、施工过程中，项目部应做好各项协调服务及技术服务，工程进度款的支付、技术变更通知单或技术核定单必须在规定的时限内完成审批程序。5、对项目实施阶段的进度控制是整个工程项目计划实现的关键。项目部必须做好各个分项工程施工进度计划与工程总进度计划的衔接，并跟踪检查施工进度计划的执行情况。在总工期不变的条件下，必要时对施工阶段性进度计划进行调整，但必须报总经理批准。6、施工进度的动态管理是进度控制的关键措施。施工阶段项目部和监理部应要求承包商按时提供月、周施工实际进度，标明各施工部位的具体完成情况，作为近期进度控制的依据。项目部和监理部每周召开进度工作汇报会（可与监理例会合并），对比实际进度与计划进度，发现问题，分析原因，制定赶工措施。7、出现进度偏差后，项目部和监理部应及时采取以下相应方法和措施进行控制：1）日计划偏差：现场日常口头方式；2）周计划偏差：由施工单位制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；3）月计划偏差：由项目部、监理部协助施工单位制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；4）项目部、监理部在项目实施之前和实施过程中加强对风险因素的分析，并要求施工单位作出预防措施。四、工程计划的编制、落实与考核1、工程计划的编制1）监理工程师根据业主编制的里程碑进度计划，7日内编制出一级网络进度计划，业主方组织审批。网络进度计划包括工程的全部内容。2）各承包商根据批准的一级网络进度计划，7日内编制出二级网络进度计划，报监理工程师审查提出意见，报项目总监理工程师审批并严格执行。3）开工前各承包商根据批准的网络进度计划，编制进度计划（横道图）、设备及材料供应计划、图纸资料提交计划，报监理工程师审查，项目总监理审批后报业主方。4）各承包商根据批准的年度计划及工程进展情况，每月24日16时前提交下月月度滚动计划、设备及材料供应计划、图纸资料提交计划、图纸及物资需求计划报监理工程师。监理工程师组织审查并于每月25日前批准下发，同时报业主方。5）工程计划精确到日，准确率不应低于98%。6）工程计划编制要求：工程计划按照分部分项工程实物量计划编制（月计划按分部工程量编制，周计划按分项工程量编制），必须按照业主、监理单位要求的格式进行编写，并须说明施工重点、难点以及需要解决的问题和所采取的措施等，做到周密细致合理，具有针对性和可操作性；各分部分项工程量须按照中标工程量清单进行分配，月计划分配到周，周计划分配到日。2、、工程计划的落实1）各施工单位每周四10：00时前需向监理工程师提报周工作计划（计划内容应包括各项目进度情况、质量情况、安全情况、各施工单位施工人员数量、机械数量、需协调问题），总结一周工程进展情况，列出下周工程计划。监理工程师组织审查并于周四14：00时周例会开始前批准下发，并把纸版、电子版计划一同报送业主方计划管理员。2）监理工程师负责监督、检查、协调工程进度、安全、质量目标的执行情况，并将有关问题汇报业主方。在施工过程中，由于承包商的原因，造成进度拖期，相关承包商应立即采取有力补救措施并提出分析报告，交监理确认，并报业主方存档；在施工过程中，由于业主方的原因，造成进度拖期，业主方则应及时采取有力的补救措施并对拖期按约定处理。3）鲁能电工电气项目部各专工每周五上午9时将本周工程进度计划完成情况进行总结，提出下一周的主要工作计划要求。3、工程计划管理考核1）未按规定期限填报或签发计划文件，每延误一天考核100元。2）周进度计划不能按期完成，每项处以500—1000元考核款。3)月度进度计划不能按期完成，每项处以1000—5000元考核款。4)未完成周、月计划如能在下周或月赶上进度，且不影响后续进度计划可按合同规定返还考核款。5)对确定的里程碑项目节点不能按期完成，每项处以10000—50000元考核款。6)考核执行人为监理单位项目总监，经业主方项目负责人批准后，根据考核状况开具缴款通知书。鲁能电工电气指挥部相关领导也可根据实际情况直接开具缴款通知书。五、进度节点控制管理办法1、进度控制考核依据为各单位工程进度计划关键控制节点。关键控制节点考核开始和结束时间。2、工程进度计划的关键控制节点1）前期工程：三通一平；2）基础工程：桩基检测及验收，主体工程基础验收；3）主体工程（混凝土结构）：A、主体每层楼地面B、主体封顶及每层砌体；C、主体验收；D、内、外抹灰、仿瓷、外墙砖及楼地面粉刷（分层）；E、设备、水电安装（分层）；F、窗框及栏杆安装（分层）；G、外架拆除（分层）；H、室外明沟及散水；J、防雷检测、使用功能检测及验收；K、竣工验收；主体工程（钢结构工程）：A、钢结构吊装B、钢结构封闭C、室内地面D、设备安装、调试4）配套工程A、电梯验收；B、消防验收；C、动力验收；D、智能化验收；E、室外管网、配电房、水泵房及水电设施验收；5）环境景观工程A、道路水系B、绿化C、照明D、竣工验收进度控制实行层级管理、对口负责管1—5为主控制节点，进度完成情况由总指挥审批，英文字母类为分控制节点，进度完成情况由项目部经理审批。5、文件记录1、《项目总体施工进度计划》2、《单位工程总施工进度计划》3、《年度工程进度计划》4、《月度工程进度计划》5、《周工程进度计划》6、《施工日志》或《施工日报》