管理学第十四章-控制与控制过程

第十四章控制与控制过程第十四章控制与控制过程第一节控制活动第二节控制过程第三节有效控制2020/6/23今天的企业再也不能像过去那样通过层级系统预算和其他传统的控制方法将企业团结在一起……将企业凝聚在一起的将是意识形态。——柯林斯•鲍罗斯2020/6/24尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。——斯蒂芬·罗宾斯柯2020/6/25经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的【开篇案例】哈勃望远镜的研制2020/6/26那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。2020/6/27具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。2020/6/28具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。2020/6/29美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”2020/6/210【讨论题】1.什么是控制？说明控制在管理中的作用。2.如何设计良好的控制系统？哈勃望远镜的例子说明了什么？一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。第一节控制活动法约尔：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。”2020/6/213[问题的提出]木桶原理一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的经营过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。2020/6/214美国每年近10万家企业倒闭日本每年近6万家淘汰出局中国每3天就有1万家进入西方极乐世界上海人的平均寿命是72岁中国企业的平均寿命是3.5岁集团公司的平均寿命是7—8岁跨国公司的平均寿命是11—12岁全球500强公司的平均寿命40—42岁全球1000强集团的平均寿命30多岁2020/6/215组织、领导与控制是保证计划目标的实现所不可缺少的。从某种意义上来说，它们同属于管理的“维持职能”，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。但是，管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。控制是管理工作的重要职能之一。它是保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制的定义控制(Contro1)是监视各项活动以保证它们按计划进行,并纠正各种重要偏差的过程。管理者在对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，并不知道部门的工作是否进行得正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的,控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越容易。一、控制的作用控制在管理中的作用有两方面：1.检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；2.调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。二、控制的目的在现代的管理活动中，控制工作要达到2个方面的目的：1、解决“急症问题”;2、解决“慢性病症”.三、控制与计划从计划职能有效实施的角度来说：•控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。•控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。三、控制与计划计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。四、控制和组织当管理人员做出如何影响下属行为和业绩的决定时，就构成了组织结构的第二层基础：组织控制。控制的一个主要来源是文化。2020/6/222尽管计划可以制定出来；组织结构可以调整得非常有效；员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到，因此控制是重要的，控制作用的价值依赖于它与计划和授权的关系。有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。五、控制的重要性2020/6/223许多管理者认为授权是一件非常困难的事，其中主要原因是害怕下属如果犯错误而由他来承担责任，从而许多管理者试图靠自己做事来避免授权给他人。但是，如果形成一种有效的控制系统，这种不愿授权的事情就可以大大减少。这种控制系统可以提供授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈，此控制系统的重要性体现在管理者应该授权，同时由于管理者对下属的决策负有最终的责任，因此，建立反馈机制是有必要的。五、控制的重要性六、控制的必要性管理控制的必要性主要是由下述原因决定的:(一)环境的变化(二)管理权力的分散(三)工作能力的差异七、控制的基本原理企业也是一个藕合运行系统。企业生产经营活动的全过程就是由严密的因果关系链联结起来的。无论是整个过程或其中的某个阶段、某个环节，为了得到一定的产出，就必须有一定的投入。通过控制投入生产过程的资金、人力、物资及管理和技术信息，就可控制企业生产经营活动的产出。2020/6/226控制机制及其工作能力的差异预定状态参数(计划、标准)调节行为(行政的、经济的、法律的、文化的)参数比较分析(差异及原因)实际状态参数(记录、报表、印象)控制对象(运行中的系统)必要条件控制前提核心环节控制能力2020/6/227控制系统的构成控制目标体系控制主体控制手段和方法控制对象控制的基本前提1、有计划2、有组织3、有领导反馈机构执行机构决策机构管理机构监督机构2020/6/228“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们在监督上的疏忽与罪犯级的疏忽之间的界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。”——里森《我是如何搞垮巴林银行的》巴林银行倒闭2020/6/229“有一点可以肯定，和所有在衍生工具市场上发生的巨额亏损一样，中航油事件的根本原因在于其内控机制失灵。蚁穴虽小，可毁巨堤。所有金融市场上的大灾难无不由一些看似不起眼的疏忽引起，而这些疏忽之所以产生，根本就在于内控失灵。”——《证券时报》2004年12月07日中航油事件2020/6/230美国安然公司前董事长肯尼思·莱2002年2月12日出席听证会安然事件2020/6/231外逃巨贪余振东2020/6/232德隆在短短的几年内一下子进入到几十个行业，如水泥、红色产业(其中又包括很多种类)旅游业、种业、农资超市、电动工具、汽车零部件、金融等等。在中国民营企业中，德隆将多元化做到了极致。巴菲特有一句名言：“要是你有40个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人”——钟朋荣《解构德隆.序》德隆总裁唐万新德隆事件控制的类型一、控制的基本类型二、反馈控制与前馈控制三、其它控制类型一、控制的基本类型控制系统在考核输入——转换——输出各个阶段的业绩时，按照这三个阶段对控制工作进行分类，形成3种基本的控制类型：1.输入阶段的预先控制；2.转换阶段的过程控制；3.输出阶段的事后控制。2020/6/235一、控制的基本类型转换过程输入输出反馈预先控制问题发生前，预测/预计问题过程控制问题发生时，对其进行纠正的管理问题事后控制问题发生后，加以纠正的管理问题图7-2控制的基本类型管理控制系统一、控制的基本类型预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。2020/6/237•过程控制：也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。一、控制的基本类型事后控制：这是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。一、控制的基本类型一、控制的基本类型控制循环示意图工作开始之前预先控制过程控制事后控制预先控制新的工作开始工作结束之后工作进行之中2020/6/2401.预先控制2.过程控制3.事后控制二、反馈控制与前馈控制根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为反馈控制(FeedbackControl)和前馈控制(Feed-forwardControl)两种类型。反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，共目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。二、反馈控制与前馈控制前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。三、其它控制类型根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控制、群体控制和自我控制3种类型。正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。2020/6/244群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。三、其它控制类型第二节控制的过程控制过程的基本工作可分为四个阶段：确定控制标准；衡量实际成效；鉴别并分析偏差；采取纠正措施。步骤1实际结果与标准比较衡量实际工作计划目标任务建立工作标准分析偏差原因修改标准工作继续进行采取纠正措施有偏差偏差可否接受标准可否接受是否是是否否步骤2步骤3步骤4一、确定控制标准所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。控制标准有定量和定性两大类之分。控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。定量的控制标准：①实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等；②货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等；③时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等；④综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。典型的标准是财务业绩四种标准：利润率（投资收益率、销售毛利率）；现金比率（流动比率、速动比率）；杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）；周转率（存货周转率、平均收帐率）。比较理想的控制标准是可考核的标准。通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求：①要使标准便于对各部门甚至每个人的