外资企业品质管理

第四单元品质管理•一品质管理的重点与方法•二运用QC—STORY解决品质问题•三如何做好制程品质管制•四品质留住顾客一品质管理的重点与方法•(一)品质管理的价值理念•(二)做好品质的十大要点•(三)品质管理的方法（一）品质管理的价值理念•1品质是什么•2品质管理1品质是什么•品质（Quality），也称质量，表示产品所具备的特质或属性。•品质有优有劣，或者说有高有低。然而人们往往将品质忧的产品（或服务）视为有“品质”，将品质低劣的产品（或服务）视为没有“品质”。•品质，就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。2品质管理•①品质，就是符合客户的需求•②品质是制造出来的，而不是检验出来的•③预防胜过救火•④提高品质，就是降低成本•⑤品质与效率、交期并不是矛盾的•⑥品质具有阶段性标准，同时又与时俱进，追求卓越。(二)做好品质的十大要点•1最高主管的决心与承诺•2调整品管组织的功能•3品质需要全员参与、团队合作•4要有满意的员工•5重视教育训练•6品质要持续不断地改善•7管理及方法制度化、标准化•8推行5S活动，创建良好的环境品质•9要有品质好的供应厂商•10要争取成功的客户，并建立密切的关系。1最高主管的决心与承诺•①最高主管对品质的重视与决心是提升品质最重要的关键。•②企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。而产品，尤其是产品的品质，是决定性的关键。•③要提升品质需要付出代价，不提升品质代价更高。2调整品管组织的功能•①建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容。•②品管人员的角色定位3品质需要全员参与、团队合作•①推行TQM（TotalQualityManagement）•②改变工作习惯：做好了才叫做了•③将顾客的观念延伸至企业内部，下工序就是上工序的顾客•④在企业内部形成支援系统•⑤推行全员与品质管理的活动，如5S、QCC、TPM等等4要有满意的员工•①控制品质变异要素4MIE的核心——人•②精简组织，定期组织重整。•③建立良好的组织人事系统，做好企业人力资源管理。劳资之间培养相互“感恩的心”5重视教育训练•品管界有一句名言，即“品质，始于教育，终于教育”。•人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。①企业内应建立一套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。②从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。品质管理的专业技术列为每个阶层应训练的项目。6品质要持续不断地改善•①遵循PDCA的管理循环进行改进•②运用QC—STORY的步骤与技巧•③活用SQC统计技术通过全员参与来推动7管理及方法制度化、标准化①管理方法制度化（对象：人）②工作方法标准化（对象：事）③产品、材料标准化（对象：物）8推行5S活动，创建良好的环境品质①脏乱的环境，不可能生产出好产品②从企业环境面貌改变人的面貌③培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提升人的品质。9要有品质好的供应厂商①建立供应商的甄选程序及做法②与供应商发展共存共荣的关系10要争取成功的客户，并建立密切的关系•①顾客的要求是促进品质的动力，要积极应对客户诉怨，主动了解需求，提高顾客满意度。•②与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱途”，更有前途。想成功的企业要争取与成功的企业拉近关系。(三)品质管理的方法•1掌握4M1E的品质变异要素•2PDCA的管理循环,运用PDCA的管理循环解决品质问题•3运用QC—STORY解决品质问题•4SQC统计技术的应用•5新QC七大手法•6其他常用品质管理方法1掌握4M1E的品质变异要素5S区分标示工作面貌品质文化BOM检验代用自互检观念态度技能方法检验规范资料文件作业标准检验制度保养制度检验方式操作规范故障排除2PDCA的管理循环•运用PDCA的管理循环解决品质问题3运用QC—STORY解决品质问题明确把握问题现状调查原因分析要因确认制定对策实施对策检查结果采取巩固措施找出遗留问题QC—STORY的八个步骤4SQC统计技术的应用•常见的统计技术被称为QC七大手法1)查检表2)层别法3)柏拉图4)鱼骨图5)散步图6)直方图7)管制图5新QC七大手法•新QC七大手法（NewSevenToolsforTQM）1)亲和图法2)关连图法3)矩阵图法4)系统图法5)箭头图法6)PDPC法7)矩阵数据解析法亲和图法关连图法矩阵图法系统图法箭头图法PDPC法矩阵数据解析法6其他常用品质管理方法1)试验计划2)抽样计划3)SPC统计制程品质管制4)FMEA5)6手法二运用QC—STORY解决品质问题（一）明确把握问题，调查现状（二）原因分析（三）要因确认（四）制定对策（五）实施对策（六）检查效果（七）采取巩固措施——标准化（八）找出遗留问题(一)明确把握问题，调查现状•1问题叙述•2问题把握的步骤•3数据配合观察与意见1问题叙述①发生品质问题，应事先了解“问题是什么”，才能迅速有效地解决问题。②对问题从“多个角度”进行分析，以“事实”说明清楚，使之真相大白。2问题把握的步骤1)收集数据2)数据整理3)结果如何解释3数据配合观察与意见•现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发生的状况，避免配虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。(二)原因分析•1缩小问题，掌握重点•2确认真正原因1缩小问题，掌握重点①若可根据重点直接采取对策，则立即行动。②若尚难采取对策，则考虑如下方法l从重点中再找重点。用柏拉图连续展开，寻找要因。l重点要因再作特性要因图分析。2确认真正原因①指认可能的原因•根据经验或历史事件判断•用层别法或柏拉图判断•用特性要因图脑力激荡法分析②评估可能的原因•相关专业人员讨论、表决•手及相关数据，加以层别比较•模拟试验以确定③确认真正的原因•通过实践来验证•专家或众人认定•通过事实调查分析(三)要因确认•1对圈选要因进行检讨•2以柏拉图确认重要原因的影响度•3要因明确且可采取对策者，立刻进行•4影响度大的要因尚无法无确定对策时1对圈选要因进行检讨①有无标准？②是否依标准③标准是否合理？2以柏拉图确认重要原因的影响度①必要时柏拉图可连续展开②应用不同的层别角度追查焦点③模拟实验3要因明确且可采取对策者，立刻进行①经验、专业判断②历史事件启示③及时总结调整4、影响度大的要因尚无法无确定对策时①再作特性要因分析，并确认重要要因影响度。②用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中的重点。（四）制定对策1、状况分析①指认有关事项②设定优先顺③提出实施计划④指派工作2、指出对策的注意要点①指认有关事项②尽量是自己能力可解决的对策方案③活用创造性思考原则，运用改善技巧与方法④治本而非治标⑤经济效益大的对策⑥考虑风险⑦符合公司经营理念，企业文化3、决策分析①澄清目的②评估选择方案③评估风险④制定决策（五）实施对策1、教育训练（对策实施前，应充分进行说明、训练。）①应达成的目标；②实施的方式；③注意事项。2、实施执行（对策要确实有效，应该注意以下事项）①制定执行办法；②分段实施；③容易做，效果大的先做；④实施过程要点检3、问题的回馈①问题点查核，并回馈②当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。（六）检查效果1、检查标准的设定（对策事实后应及时检讨其结果，并注意设定相关的标准）①检查项目；②时间点；③检查方法；④负责人。2、检查的重点①方法、规范遵守难易度；②实施人员的了解程度；③方法的合理性；④操作的便捷性。3、查核时机①实施过程的查核②实施结果的查核4、效果确认（进行效果确认时，应注意下列事项）①确认对策是否有效果②分段确认，层别确认③确认时数据不可太少④确认时不可只比较平均值⑤可以用推移图、直方图、柏拉图等方法确认。（七）采取巩固措施——标准化品质问题的改善效果要加以维持，需要标准化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，或重新制定作业标准，才能使执行长期有效。同时也可能要修改或重订检验规范与标准。（八）找出遗留问题1、指认潜在问题（改善之后，应该寻求下一个主题，可以从以下方面着手思考）①原问题是否已彻底解决。②原问题解决后，依优先顺序解决其他问题③原已潜在问题是否凸现④是否产生新问题2、指认可能原因（重新进入调查原因，把握现状的步骤）①现状调查②原因分析③要因确认3、采取因应对策①采取预防措施②拟定紧急应变措施③重新进入QC-STORY的循环步骤三如何做好制程品质管制•(一)产生品质不良的原因及对策•(二)强化人员的管理以提升品质•(三)制度化、标准化、简单化、愚巧化•(四)建立品质历史档案•(五)制程能力分析•(六)全员参与活动(一)产生品质不良的原因及对策1产品出现品质不良的四大祸首2制程品质不良的原因分析与对策1产品出现品质不良的四大祸首出现品质不良的四大祸首，来自产品制作过程的四大环节，即：（1）设计品质问题（2）工程技术品质问题（3）制程品质问题（4）管理支援品质问题2制程品质不良的原因分析与对策仅从制程的角度分析品质不良的原因，可以从下列四个方面来总结：（1）员工不能正确理解和执行作业标准——不会。（2）干部对制程的管制能力不足——不能（3）制程品质稽核、检验不当——不当（4）缺乏品质意识与品质责任——不愿(二)强化人员的管理以提升品质•1人员品质观念的强化•2员工技能培训•3操作者自主管理1人员品质观念的强化•灌输现场人员良好的品质观念（1）品质是制造出来的，不是检验出来的（2）第一次就把事情做好（3）品质是最好的推销员（4）没有品质就没有明天（5）客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝2员工技能培训（1）岗前训练•产品特点与基本知识•品质标准与不良辨识•作业流程与品质要求（2）岗位训练•如何正确操作设备、工具•如何自检、互检•品质不良种类与限度•基本的不良修复技巧•如何求救3操作者自主管理（1）操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求•三按，即：控制自检合格率（2）开展“三不”、“三分析”活动•三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品•三分析，即：当出了质量问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析品质问题的危害性，分析产生品质问题的原因，及分析应采取的措施(三)制度化、标准化、简单化、愚巧化•1流程制度化•2工作标准化•3作业简单化•4工具愚巧化1流程制度化•任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。2工作标准化•将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用。3作业简单化•基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率。4工具愚巧化•愚巧化（FoolProof），俗称防呆。•其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要时也可防止过剩生产或产量不足。如国内电器的电源线插头依CCEE规定应为三扁插，且仅能从一个方向插入插座，此即防呆功能•愚巧化的作用（1）防止过剩的生产量（2）防止错误或不良的原料投入（3）防止作业标准，作业条件的变化超限。（4）防止多装、少装的发生（5）防止因“定位失误”而造成的品质不良（6）防止作业不安全事故的发生流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化，既可以提升品质，也可以提升效率，是现场干部工作的法宝之一。(四)建立品质历史档案•由于品质问题的发生有其特殊性与历史原因，在许多企业中，重复发生的品质问题零管理者十分头痛。笔者介绍一种既简单又实用的方法，即建立品质历史档案。•将发生的重的品质问题，逐一记录在每一个产品专用的品质历史档案表，详细记载问题发生的时间、情形、原因、责任及对策等内容。在下次生产该产品时，只要调出该档案，即可以清楚其自“出生”以来的历史问题，不必再依赖老员工、老干部、老品管的传帮带了。(五)制程能力分析•1何谓制程能力•2制程能力分析•3制程能力分析之用途•4制程能力指数1何谓制程能力•品管大是费根堡认为：制程能力为制程在其已知因素下，且管制在常态状况时