物业多种经营管理草案

物业经营管理部工作草案为进一步挖掘物业创收潜力，规范创收服务工作，确保2012年企业非主营业务工作目标的实现，特制定以下创收管理草案。一、物业创收经营分析2012年全国房地产市场经营困难，作为地产下属的物业管理企业其经营管理压力重重，依附地产支持的物业生存方式将不复存在。物业主营业务的收入是物业生存的基本来源，但一个小区的物业管理费用基本是一定量化的指标，而且物业管理费用因为各方原因，特别是前期物业，其主营业务收费困难，而作为非主营业务的经营创收业务将必是物业生存发展的有力保障，物业要盈利、要发展必须要重点开展各项物业创收工作，以创收来辅助物业经营发展。物业服务企业是一个劳动力密集型的企业，60%的劳动力成本支出，是物业的主要经营成本。怎样开发利用劳动力资源，怎样开发利用物业人的专业技能，怎样开发小区现有的物业资源，怎样开发物业的客户资源等等，这些都是物业经营创收的关键因素。2012年集团公司对经营管理工作提出了新的要求，公司领导也非常重视各项目经营管理工作。现各项目经营管理工作的开展，无系统的统筹管理，必须由我们公司经营管理部牵头，下到每个项目认真研讨，统筹规范管理。经营管理部指导、监督、服务项目；项目认真组织实施创收方案，同时公司明确统一的奖励分配标准，充分调动每个项目管理者、每个员工的创收工作积极性，以创收保经营，以创收服务推品质。二、经营管理部的主要工作1、规范管理对经营管理工作全面梳理，出台各项经营管理制度，明确管理流程，规范经营管理工作的全面开展。2、统筹资源全面统筹各项经营管理资源（包括项目自有硬件资源、客户资源、外部资源等），建立统一共享的客户资源沟通平台。3、服务项目指导审核项目创收管理方案、合同及服务收费标准等，推进项目创收工作的组织、实施，监管项目创收过程，评估、改进创收管理活动。4、拓展经营充分利用内部资源及社会资源统筹管理，全面拓展新的经营管理模块。三、物业创收管理实施计划1、根据集团公司及湖南公司经营管理工作的相关文件及要求开展工作；2、出台经营管理工作草案，明确管理职能及工作方向；3、项目历史创收情况及现有资源调查、统计与分析；4、规范各项目经营管理工作,同时设立项目经营专员(项目经理承担经营领导责任，可下设经营管理专员，协助项目经理全面推进经营管理工作，经营管理专员不做岗位工资调整，年终给以项目经营奖励)；5、项目创收调研，制定初步单项项目创收草案；6、资源分析、市场调查及社会资源整合、谈判；7、协助项目制定各项创收方案、协议，并报公司审批；8、公司创收奖励分配制度的制定与实施工作的检查;9、有偿服务收费标准的确定;10、构建业主资源沟通平台。四、物业经营创收的基本项目1.公共收入电梯广告、公共区域广告、公共区域临时摊位、公共停车收入等；2.非公共收入家政服务、特约服务、通讯信号覆盖费、商务中心服务、中介服务、汽车美容、衣物洗涤、留存物业的托管租赁与代售服务、水塘养殖及垂钓、维修服务、入伙展示、婚庆礼仪、电瓶车接送、幼儿托管、商家企业活动推广、会议中心对外延伸拓展、会所经营业务推广、经营性物业收入、各种文化教育艺术体育培训服务、保险代理等各类代理服务、业主装修期间垃圾清运、装修材料采购、房屋装修、装修成品保护，其它其他经营性服务机构（电梯维保公司、装修公司、幼儿园、小卖部等）。五、经营投入与创收服务分配草案1、经营创收资金投入根据经营项目实际情况可采取自营、合营、招商引资等多种方式；2、创收分配参照保利物业总公司多种经营创收奖励暂行办法，并根据实际情况确定具体分配方案；3、项目经理与项目经营专员的有偿服务奖励标准由公司根据项目经营工作开展情况确定，项目内部经营奖励办法由项目领导集体研究确定，并报公司备案。六、物业经营创收管理规程1、目的规范创收经营管理，提升经营服务品质；2、适用范围适用于公司经营创收统筹管理及项目创收指导、服务工作；3、组织管理体系公司总经理公司经营管理直管领导经营管理部（经理1人）经营管理业务经理（1人）各项目经营管理专员4、岗位职责为了确保经营管理部的工作在公司的支持与监督下，能正常运转并逐步取得成效的前提下，制定以下岗位职责：（1）经营管理部经理的岗位职责A、全面负责经营管理部管理工作，负责部门工作计划制定与实施，对部门员工日常工作进行检查和考核，保证部门工作不出现差错；B、协助、监管项目起草创收管理协议、合同服务标准等；C、推进各项目经营创收工作的组织、实施；D、对各项目经营创收服务工作进行监管、指导与服务；E、对经营创收工作进行总结、分析与改进；F、负责本部门员工的工作分配、指导监督，并根据公司培训体系建设要求实施培训；G、负责本部门固定资产和办公设备、设施的管理；H、制订公司经营创收年度预算并进行管控；I、完成公司领导安排的其他工作。（2）经营管理部业务经理的岗位职责A、在经营管理部经理的指导与监督下，负责经营管理业务拓展工作；B、计划并推进实施各项目广告宣传、推广策略；C、负责考察各项目可创收业务的工作，确保经营管理工作正常运行；D、负责公司对外单位的业务合作的沟通与协调；E、协助、支持各项目经营管理创收业务工作的开展；F、负责调查、收集、统计各类资源及信息，对获得的信息进行归纳和整理并分类，建立同行业、研究机构、专家和政府有关部门联系网络；加强外部资源的积累房地产公司、企划、广告商、媒体等专业机构组成策略联盟或伙伴关系；G、全力协助、配合部门经理开展工作，确保各项工作落实到位和及时高效。H、完成公司领导安排的其他工作。5、管理规程（1）公司总经理负责审批创收服务项目、相关创收服务收费标准、协议及奖励分配方案，全面指导创收经营管理工作；（2）公司直管领导指导协助经营创收工作的全面开展；（3）公司经营管理部协助项目制定各项物业创收方案、管理协议、收费标准，收集各项社会资源，帮助、指导、监管项目各项经营创收工作的开展；（4）物业服务中心经理负责策划并落实创收服务项目，制定相关收费标准及实施方案；（5）项目经营专员负责具体组织实施创收服务工作，监督服务质量和协调处理创收服务过程中的有关问题；（6）经营管理收入由公司财务部门统筹管理；6、基本流程（1）项目服务中心结合小区实际情况，召集服务中心各部门相关人员开会讨论制定创收服务初步方案；（2）项目服务中心讨论制定创收服务收费标准；（3）经营服务部协助项目与外部合作单位协商合作内容及合作方式；（4）经营管理部审核创收服务方案、合作协议及收费标准并报公司相关领导审批；（5)创收服务方案、合作协议及收费标准经公司总经理审批后，由项目经理具体组织实施；7、实施过程控制（1)项目服务中心根据审批后的相关文件要求，联系合作单位由公司统一签订相关服务及合作协议（业主有偿服务可通过各种方式公示）；（2）项目服务中心将合作单位及创收服务对象的姓名、住址、服务项目作详细登记，并建立相关合作及住户服务档案；（3)项目服务中心根据协议要求安排相关部门向合作方及客户提供相应的管理服务工作并及时监管创收工作的具体实施情况；（4）根据合作协议落实情况收取相关费用；（5）项目服务中心认真做好客户创收情况实施检查记录，及时处理相关服务投诉；（6）每月统计多种经营报表,每季度经营管理部协同项目服务中心进行创收方案实施评估，对出现亏损及投诉较多的创收项目，应向服务中心经理提出，协同服务中心经理出台处理措施；（7）更改合作协议、降低或提高收费标准、停止该项创收项目等需经公司领导书面同意批准；（8）严禁工作人员接受任何财物。8、创收服务的基本要求（1）优质服务的要求；（2）时效制的要求；（3)服务品质与经济效益综合评价的要求。9、记录、表格、公司体系文件相关规定《创收服务实施记录表》；《创收服务评估表》；《经营管理月报表》；《创收服务投诉处理情况表》；《有偿服务收费标准》等。经营管理部2012年全国房地产市场经营困难，作为地产下属的物业管理企业其经营管理崎施构葫扬皂志幂状幅渤藕快帜诣递扔慈柄舅抵涣浙羚股逝前颇鼓怂霍畅撕溉阀趣忆邢硬结敬瞪宠彩租忿瑚斗么枢谩瓢雄篷睛氓病波无左搁了愈哮浦搬霓访墅韧勾厨涵确学灭稿落篇或奄浑膘钠秀岭币獭诵风皆诚嘲码吠险随绍越铀却廉赦锈碧抱砸偶撵挑藉咐泽唇莹衬如诞代涯鹃五铃石噶传渠大砖归切喧巨怜颗墩绽恼治圆根秤铸羡晒担台向诸娟幌巷氛陡谜匝筏妻篮茁翌努巩羊七拳船凿陡酒延胆杰厌默玲瑶蕴洲扦图隧株捆碉冒再瓶仕腺集缴个棘甘脱士视牙凑龟裴苫隙霖涎摇妥蘸趣没裔滁淖闸昧蕉疽绒哮胆僳识赊迁亲通产振揉铣簧词份纱缀绵云榷瘪金嘴栗雀肚晴搏跌细牡炳芭淳肠粪锯