如何解决组织中的冲突

如何解决组织中的冲突公共管理学院行政管理专业杨雨伟201007064031在组织生活中存在着各种不同层次的工作交往，人际的、群际的乃至跨组织的。他们之间存在着相互依赖关系，这种关系既可能导致合作，也可能导致意见分歧、争论、对抗，使彼此的关系出现紧张状态。在组织行为学中将后者称为“冲突”。冲突对于任何组织都是备受关注的问题，因此探讨产生冲突的根源，寻找处理冲突的方法，从而协调人际关系，提高组织效能和效率，成为组织发展必须解决的问题。一、冲突观（一）什么是冲突冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。这一定义包含三个要点：1、冲突是特殊的人际关系；2、冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体或组织之间；3、冲突是分歧的表面化，即分歧外化为行为。（二）冲突的特性1、客观性。冲突是客观存在的、不可避免的社会现象，并且是组织的本质之一。任何组组织只有冲突程度和性质的区别，而不可能不存在冲突。2、二重性。现代观点认为，冲突虽非全是好事，有些是属于破坏性，要避免和减少，也有一些则是建设性的。和谐、融洽、安宁并不一定能使组织取得好的结果；相反会使组织缺乏生机和活力。而适当的冲突能使组织保持旺盛生命力，善于自我批评和不断创新。因此一个组织，既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。3、程度性。现在冲突观认为，不仅要区别冲突的性质，而且要进一步区别冲突的程度。冲突程度高低的差异，与达成组织目标的功效和能力存在着对应的相关关系。冲突水平过高或过低都以为这关系失调，导致组织效能低下；而适度的冲突水平对应的组织效能才高。二、冲突的分析（一）冲突的类型1、个体与个体冲突。2、个体与群体冲突。3、群体间冲突。4、组织内冲突。包括横向冲突、纵向冲突、直线/职能冲突。5、角色冲突。这是人们在组织中由于担任不同角色而产生的冲突。6、组织间冲突。（二）冲突的根源罗宾斯认为冲突的来源有三方面；沟通因素、结构因素和个体行为因素。1、沟通因素有相当数目的冲突是由误解造成的。信息沟通不畅或错误信息的误导，是误解的直接原因。2、结构因素(1)规模。群体结构方面的因素与冲突有一定关系。群体规模越大，发生各种冲突的可能性就越大。(2)参与。邀请下级参与可以满足尊重和友爱的需要，融洽人际间关系，可以减少冲突。但也可能参与越多，个体差异越大，导致矛盾越多。(3)角色冲突。组织中的个人和群体，由于承担的角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此发生冲突。（4）奖酬制度。一方多得报酬必然使另一方少得报酬，就轻易引起冲突。（5）资源的有限性。群体为实现目标需要利用各种资源，包括资金、设备、人员、原材料、能源、空间、场地等等。地球上的各种资源都是有限的，因此对于资源的争夺，势必成为各种冲突的根本原因。只要资源匮乏存在，分配中的冲突就是不可避免的。（6）责权因素。责权因素是最典型的造成冲突的主观因素。责权因素引起冲突的可能性有三种情况：（1）责权不清。（2）权力不均。（3）责权逆转。3、个人行为因素。一些人的价值观或知觉方式可能导致与他人冲突。三、冲突的处理（一）基本原则处理冲突的原则是：倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。现代冲突理论认为，冲突具有二重性，避免冲突向破坏性方向发展，引导冲突向建设性方向转化。冲突理论认为，冲突具有程度性，冲突水平过低或者过高都会降低组织绩效。因此，冲突应以适度适宜，通过调整使之维持在不低不高的适当程度。（二）减少或解决冲突的方法1、设置超级目标为冲突双方设置更高层次、更高水平的目标，他们必须共同将精力集中到新目标的达成上，从而缓解互相之间的对立情绪。2、采取行政手段（1）管理当局可以通过改变结构来减少冲突。当一个群体内冲突激烈，有长期得不到解决，影响效率发挥，可以果断地将该群体解散，重新组织。（2）设置综合领导。例如两个部门（生产和销售）之间存在冲突，让他们都接受同一个既懂生产又懂销售的高级经理得领导。这个经理就起到了协调作用。（3）向上级申诉，由上级仲裁。为资源争夺发生冲突时，上层领导充当仲裁人，采取妥协方法，让每一方得到部分满足。（4）压制冲突。建立一定法规，或由上级命令限制冲突。（5）教育。教育冲突双方了解冲突所带来的有害结果，讨论冲突的得失，帮助冲突双方改变思想行为；或教育某一方，顾大体是大局，宽恕对方，取得对方合作，解决冲突。（6）拖延或和平共处。拖延是指冲突双方都不去寻找解决办法，而是拖延时间，听任发展，一起等待环境的变化来解决分歧。和平共处是冲突双方采取求同存异、和平共处，避免把意见分歧公开化。这样虽然没有彻底解决分歧，但可以避免冲突的激化。（7）转移目标。寻找一个外部竞争者，把冲突双方的注意力转向外部。3、托马斯二维模式（1）竞争。指的是一个在冲突然袭击中，寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。在正式的组织中，这些输赢的斗争经常通过正式的权威，双方利用各自的权力取得胜利。（2）回避。指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。当冲突双方都认识到事实上的差距，双方都各自为界，采取漠不关心、希望避免公开表示异议等态度就是回避（3）迁就。指的是为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲，如夫妻双方有矛盾时，通常是一方优先考虑对方的利益而迁就对方。（4）妥协。指的是冲突双方都放弃某些东西而共同分享利益，愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。（5）协作。指的是冲突双方将均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果，通常被认为是双赢的方法。(三）引起冲突的方法。上面提到，和谐、融洽、安宁并不能使组织取得好的结果；相反可能会使组织缺乏生机和活力。而适当的冲突能使组织保持旺盛生命力，善于自我批评和不断创新。所以引起冲突也是解决冲突的一种方法。1、委任态度开明的管理者。在有些单位，反对意见往往被高度专制的管理者压制，因此，选派来明的管理者可以在一定程度上克服这种现象。2、鼓励竞争。适当的竞争可以导致积极意义的冲突。如增加工资、奖金，对个人或集体进行激励。3、重新编组。变换班组成员、调动人事及改变沟通路线都可以在组织中引起冲突。而且，新编组后，新成员的价值观和思维方式也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战。（四）减少或解决冲突的策略处理冲突最为困难的是，当冲突水平过高并呈破坏型时，如何有效地降低冲突水平，以及如何是指向建设型方向转化，对此，有三种基本策略可供运用。1、回避策略行政组织中冲突各方的相互依存性低，冲突影响范围较小且不重要，或者冲突暂时“无法解决”，这时宜采取回避策略。回避策略运用的特点是：不追究原因，让冲突在某种控制条件下继续存在，但又使行政组织中的局面不至于失控。其具体方法有：（1）忽视。有意回避或者忽视冲突的存在，或者寄希望于冲突自行消失。（2）分离。行政组织采措施使冲突各方在一定条件下予以分隔，使之不能继续发生正面冲突或者将冲突进一步激化。（3）限制。冲突各方相互作用仍然存在，但行政组织对其加以限制，使之减少摩擦。2、缓解策略本策略比回避策略更进一步，已经涉及消除导致冲突的分歧，但只是部分解决且往往是非实质性的。缓解策略运用的特点是：行政组织解决的是次要分歧点，设法争取时间并且创造条件，使冲突因延宕时间而减少其重要性和尖锐性，从而变得比较容易解决。其具体方法有：（1）安抚。有意贬低分歧的意义，强调行政组织中冲突各方的共同点和共同利益。（2）妥协。在行政组织的冲突中，不分胜负，各有得失，易为各方接受，但冲突仍然可能再起。破坏性冲突的特征之一是关心胜负，本方法则有意使之不分胜负。3、正视策略回避和缓解策略，可以使冲突不至于失控，或者使冲突部分地得到解决，但导致冲突的主要分歧依然存在，冲突仍可能进一步激化，因而都不是彻底的处理冲突的办法。正视策略则是“治本”的，是正面解决冲突，并且这种处理是实质性的。正视策略运用的特点是：针对冲突的原因予以处理，强调满足冲突各方的共同利益。其具体方法有：（1）正式沟通。（2）角色互换。(3)服从更高目标。（四）结论并非一切冲突都是破坏性和消极的，适度的、建设性的冲突将有利于组织的变革，是组织创新的催化剂。但由于组织中的冲突既存在建设性冲突，又存在破坏性冲突，我们要根据实际情况，对建设性冲突要进行鼓励，而对破坏性冲突则要进行缓和。在解决组织中的冲突要注意维持适度的冲突，而管理重要的冲突，解决冲突时应避免情绪化泛滥，利用谈判技巧，重点解决不可解决的冲突，形成反省自我的习惯，以缓和组织中的人际关系，提高组织的管理效率。