建筑企业精细化管理最佳实践

建筑企业精细化管理最佳实践精细化管理与精益运营最佳实践v跨地域v多元化v高速发展v整合之难v集分之难v驱动之难v结构之难v机制之难v审势之难v系统之难v复制之难全力推进产业结构调整逐步推动组织结构调整形成多元市场营销格局加强项目管理体系建设提升财务资金管理水平以技术创新与科研开发为先导加快信息化管理体系建设全面优化人力资源体系建立全面风险管理与内控体系持续加强企业文化建设引言：经过近十年高速发展，建筑行业面临的三大挑战与八大困难，越来越突出精细化管理与精益运营最佳实践慧朴管理提出“精细化管理”的主要目的是：为建筑企业提供一套有效的管理模式，以减少企业运行及项目实施过程中的各类无价值的活动•作为一种有效的管理标准，精益化管理的目的在于消除一切浪费，系统规划企业的战略、组织结构、人力资源、运营系统，并推动实施；精细化管理具有以下特征：–强调精确性、量化管理；–改进和完善管理流程、实施信息化管理；–强调持续不断地改进。•德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放走向精细非常重要，这已成为“强企壮身”的关键一环。中建五局三公司标准化管理体系精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理最佳实践Part1：建筑企业工程项目精细化管理工程项目前期策划精细化管理工程项目成本精细化管理工程项目进度精细化管理工程项目质量精细化管理Part2：建筑企业“四项集中”精细化管理Part3：建筑企业“集团管控”精细化管理精细化管理与精益运营最佳实践工程项目成功的关键是为客户创造价值，令业主“满意”，建筑企业应站在业主的角度来看待和管理项目项目成功得到业主或使用者的认可实现考核目标/指标实现合同要求/履约长期合作候选人在一定的时间期限内/工期在一定的预算成本内/效益在适当的性能和规格下/质量受控于公司管理范围变化小或双方就范围变化达成一致不影响公司的主要的工作流程不改变企业文化范围变化得到认可业主项目经理公司领导•业主是最能够整合项目各阶段过程和参与各方的，既有这样的权力或权威又有这样的需求；且现在的业主，其要求越来越高，也越来越强势介入项目过程管理。因此，从业主视角看项目管理或者以业主为项目整体管理的“牵头人”是一个重要的趋势。精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业公司项目管理的重点：实现“规模经济”与“重复经济”•规模经济：从满足业主要求、改善内部运营而言，建筑企业需要通过加强量化管理、流程化管理，快速提高标准化管理水平。•重复经济：将项目经理的个人经验转化为全公司的知识财富。建筑业领域最佳实践分级示意精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理最佳实践Part1：建筑企业工程项目精细化管理工程项目前期策划精细化管理工程项目成本精细化管理工程项目进度精细化管理工程项目质量精细化管理Part2：建筑企业“四项集中”精细化管理Part3：建筑企业“集团管控”精细化管理精细化管理与精益运营最佳实践项目管理策划的分类及内容项目策划商务策划生产技术策划工程结算工作的提前策划合同管理的策划对外关系的策划计划成本测算投标风险化解的策划管理模式和方案选择现场成本控制的策划二次经营工作的策划工程签证索赔策划法律风险及防范工期及施工进度的策划质量计划及创优策划施工组织设计及施工方案安全生产的策划总平面布置及现场管理的策划四新推广应用的策划信息管理的策划工程用工及材料采购的策划施工设备及周转架料安拆精细化管理与精益运营最佳实践在商务策划及其实施的不同阶段中公司主管部门和项目经理部分别承担不同的责任策划阶段投标签约施工结算侧重“开源”，重点分析、研究招标文件和合同条款，制定报价策略，化解或减少投标风险，为后期工作做好铺垫；侧重“节流”，既要“内部挖潜”，又要“外部使劲”。项目经理部公司商务管理部门项目经理部公司商务管理部门公司市场营销部门公司市场营销部门•研究招标文件和投标图纸，核对工程量清单和编制投标方案。•测算工程投标成本，合理锁定目标•找出项目盈亏点和风险点，制定投标策略；•制定项目风险化解的解决措施。•认真分析承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式、工程结算审核程序及审核时限、工期与质量违约等条款、制定合同谈判策略。•成本对比分析；•施工方案选择；•管理模式选择；•分包策划；•二次经营策划；•风险管理策划；•关系协调策划。•资料收集整理，侧重设计变更、量、价变化的策划；•结算书报出前必须与所有分包锁定结算值；完工后1个月内必须全面完成内部结算工作；•落实结算目标成本、确保值、结算报出时间、结算一审完成时间，结算二审完成时间、结算责任人，制定结算措施责任主体工作思路主要内容项目商务策划精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理最佳实践Part1：建筑企业工程项目精细化管理工程项目前期策划精细化管理工程项目成本精细化管理工程项目进度精细化管理工程项目质量精细化管理Part2：建筑企业“四项集中”精细化管理Part3：建筑企业“集团管控”精细化管理精细化管理与精益运营最佳实践施工项目成本管理的程序施工项目成本估算投标、承包施工组织设计与施工预算的编制施工安排、资源供应施工施工原始资料记录整理成本计算对预算差异分析原因工程决算预测改善成本对策进度控制质量控制成本分析成本核算成本计划成本控制成本预测精细化管理与精益运营最佳实践建立全流程成本概念以及集中采购：从整体上控制成本的选择完全型的集中采购：采购和使用相分离交钥匙式的集中采购，统一账户集中支付，一个采购团队同时管理几个项目，由一批具有专长、、办事高效干练的专门人才去做，形成规模效应，有利于实现高层次的优化管理委托专职的物资公司代表公司实施采购管理，公司与其签定协议，实行有偿服务。公司就不需专门建立采购团队，只要有分管负责人联系沟通就可以了。在原有分散采购的基础上，项目自主管理。但将其中部分内容或主要内容，采取集中招投标，提高集中采购含量。但应形成全公司统一的标准和操作规程。123委托型的集中采购：推行项目托管/代理制度管理型的集中采购：实行统一的招投标管理•获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证，同样是获得了成本上的利益。•不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从采购的全过程来探求降低总成本的有效措施，在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。•综合考虑主客观因素，分别采用自购、租赁、融资租赁等不同形式全流程成本概念的采购精细化管理与精益运营最佳实践工程项目目标成本控制与预算案例研讨：中建X局施工项目预算管理手册•分解成本控制指标，高度重视主要成本项目的控制。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它占直接成本的60%以上，要从进料价格、材料损耗实行严格的制度控制。•各项费用预算控制表如下精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理最佳实践Part1：建筑企业工程项目精细化管理工程项目前期策划精细化管理工程项目成本精细化管理工程项目进度精细化管理工程项目质量精细化管理Part2：建筑企业“四项集中”精细化管理Part3：建筑企业“集团管控”精细化管理精细化管理与精益运营最佳实践项目精细化管理的核心：均衡化生产项目施工周期项目施工成本精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：项目进度信息管理项目材料用量及单价表案例研讨：项目经理部月报精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理最佳实践Part1：建筑企业工程项目精细化管理工程项目前期策划精细化管理工程项目成本精细化管理工程项目进度精细化管理工程项目质量精细化管理Part2：建筑企业“四项集中”精细化管理Part3：建筑企业“集团管控”精细化管理精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理最佳实践Part1：建筑企业工程项目精细化管理Part2：建筑企业“四项集中”精细化管理资金集中精细化管理劳务集中精细化管理物资集中精细化管理设备集中精细化管理Part3：建筑企业“集团管控”精细化管理物资和设备集中离不开资金集中的支持，需要严格执行集团公司内部资金集中管理，以资金集中和金融信用资源支持满足物资和设备集中的需要，促使各项集中工作齐头并进。逐步优化物资集中采购管理，促进物资存储和物资供应的合理高效，推动物资采购供应集中结算；全面统筹大型机械设备采购与调度，强化机械设备的日常使用管理。以管理信息系统促进资金、劳务、物资、机械等集中管理。精细化管理与精益运营最佳实践强化资金集中精细化管理•以资金结算中心为载体，实行“收支两条线”资金集中管理。–集团公司财务部与各大银行签订《资金结算网络协议》，覆盖国内各主要区域的资金收支业务，对现有银行账户进行清理和授权，为各子分公司和项目经理部等单位分别开设“资金收入账户”和“资金支出账户”。–利用完善的银行网上平台，将各子分公司、项目经理部的纳入集团公司资金管理系统平台进行统一管理。各子分公司、项目经理部有资金收入时，必须全额进入“资金收入账户”，上存资金的归属和使用权不变，并通过银行系统自动划入集团公司资金结算中心“资金收入总账户”。需要资金时，由各单位提出资金使用计划，经批准后由集团公司资金结算中心通过网银结算系统及时回拨到该单位的“资金支出账户”。–集团公司财务部加强对各单位资金收支及经济活动的监督控制，严格要求“收入户、支出户不能混用”，不能“自行坐支”。•建立健全资金集中管理制度，加强监控与考核。–集团公司财务部设计和制定符合实际情况的资金集中制度和办法，各单位收支全部通过结算中心办理，由资金结算中心进行审核，按照各单位的资金存量管理，谁的钱由谁支配，不得混用或坐支，统一办理对外收付。–加大对各子分公司、项目经理部资金集中管理的考核力度，推行必要的惩罚机制，以有效实现集中控制资金收付、盘活银行存款、降低融资成本的目的。•推行“资金二次支付”和“资金二次上存”，提高资金流转效率。–各子分公司、项目经理部需要资金时，第一次只允许申请下拨在“资金收入帐户”中部分存款，第二次可再次申请下拨余额。资金二次支付模式可以把各单位结算资金及时集中起来、统一管理，充分发挥资金的使用效率。–各子分公司、项目经理部必须按月编制资金使用计划，对工程结算款、大额材料款等一律实行当月“资金二次支付”方式，以确保集团公司资金结算中心的资金存量和资金周转，有效降低集团债务风险，有效达成集团资金集中目标。–各子分公司、项目经理部对“资金支出账户”的余额要加强管理，不得滞留、沉淀大额资金。集团公司财务部分别对各“资金支出账户”实行银行存款余额限额管理，凡在月末超出限额部分，必须及时上存汇入集团公司“资金收入总帐户”。精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理最佳实践Part1：建筑企业工程项目精细化管理Part2：建筑企业“四项集中”精细化管理资金集中精细化管理劳务集中精细化管理物资集中精细化管理设备集中精细化管理Part3：建筑企业“集团管控”精细化管理物资和设备集中离不开资金集中的支持，需要严格执行集团公司内部资金集中管理，以资金集中和金融信用资源支持满足物资和设备集中的需要，促使各项集中工作齐头并进。逐步优化物资集中采购管理，促进物资存储和物资供应的合理高效，推动物资采购供应集中结算；全面统筹大型机械设备采购与调度，强化机械设备的日常使用管理。以管理信息系统促进资金、劳务、物资、机械等集中管理。精细化管理与精益运营最佳实践加强协作队伍集中精细化管理•理顺专业分包和劳务分包队伍的准入及使用评价管理。–坚决杜绝工程大包行为，严格落实劳务分包管理；加强外部劳务队伍管理和建设，严格劳务队伍准入制度，加强劳务用工监督检查，规范劳务队伍管理运行。–严格管控好入围关，坚持分包商“合格名录”和“黑名单”管理，加强对专业分包队伍合作履约能力的考察、评审；把好合同关，同一项目内，同类工程统一合同范本和分包价格，未签订合同的劳务队伍严禁进场施工；把好资金