总分公司管理模式

ALLPKU----中通公司总分公司管理报告2002/6中通建设股份有限公司总分公司管理报告2019/8/28北大纵横－中通建设项目2导读方案实施风险总公司组织结构设计公司管理职责分析公司管理模式分析公司现状分析2019/8/28北大纵横－中通建设项目3以前总公司对各局完全放权式管理，虽然有利于各局积极性的发挥,但造成资源的浪费和整体效率的低下，改制势在必行过去管理模式现象结果•总公司和各局之间通过行政纽带维系•各单位作为独立法人实体，各自具有独立的决策权和经营权•各单位都具有各自的资质•通过党委任命和评定各局干部，激励不足，考核不足•市场完全放开，总公司干预少•财务完全独立，总公司干预少•下属单位上交管理费，人员安置等公益性任务的完成情况作为政绩考核，经营状况无人问津•各单位对投资事项决策草率，本着多撒网，捞大鱼的心态，盲目投资•总公司和各局为了创收，大量挂靠•干部经营好坏，对个人毫无影响，激励考核体制缺失•总公司和各局、各局之间为了生存，残酷竞争•各局财务独立，总公司对各局财务情况失控•下属单位和总公司有抵触情绪•总公司存在的价值和地位不明确•盲目投资，造成资源浪费，国有资产贬值和流失•市场混乱，品牌和声誉危机•大量内耗，效率低下•总公司和各局不是利益共同体，员工对企业发展漠不关心•竞争中造成资源浪费，可能有利于项目的获取，但总体受益并不一定最大•成本失控，浪费严重•总体利润空间下降，成本优势不足2019/8/28北大纵横－中通建设项目4产权结构的调整，致使中通建设的经营责任和经营风险上移，公司本部必须加强对下属单位的控制，降低运营风险中国邮电器材总公司中通建设总公司工程局工程局工程局董事会股份公司本部分公司分公司分公司股东大会性质和责任机制•总公司和各局激励不足，经营者束手束脚，资源闲置浪费，企业缺乏活力；•各单位属于独立法人实体，具有自己的资质，各局对自己的生存、发展等负责任；•经营责任和经营风险上移，为了保证公司是在责任人可控状态下经营和公司资源的充分挖掘利用，权力的重新分配是必要的；•各分公司独立法人地位的取消，资质的取消，变成一个法人实体一个统一资质下运作，导致公司运营模式和各单位的定位发生质的变化；•公司需要有效的激励和控制体系，实现平稳过渡2019/8/28北大纵横－中通建设项目5但是，历史形成的资源能力与利益分配格局，为公司权力的重新分配造成较大的障碍运营能力公司品牌市场能力人力资源实现增长的能力特殊关系公司本部分/子公司好差矛盾及冲突强中弱公司本部项目管理和运作能力差总分公司品牌各有优势，存在市场差异，有一定互补性公司本部营销能力有限，分公司缺乏合作意识本部人力资源难以承担改制后的管理职能过去各自都具有投融资能力，但是分散，改制后公司投融资权在本部，上下冲突较大总分公司各自具有自己政府资源和客户资源，具有一定的互补性我们的目标2019/8/28北大纵横－中通建设项目6中通建设的发展历史和上市,要求改制后管理重点应放在保证公司业绩增长的前提下，平衡各方利益关系，实现战略目标高级管理人员•公司价值最大化•实现个人理想员工•个人收入稳定和提高•福利待遇•职业生涯•组织环境（领导、专业知识绩效支持和工作生活平衡）分/子公司•权责的对等（决策权、财务权）•资源的占用•良好的业绩•人员的安排•。。。中通建设本部•做大做强•盘活资源•融资渠道畅通股东和金融机构•参与决策•高投资回报•投资的安全性和受益性•母体的生存和利益其他（政府、客户）•税收•就业环境•双赢•特定的价值2019/8/28北大纵横－中通建设项目7改制后，本部对分公司的吸引力和权威性主要集中在新业务开发、资金支持和统一规划市场三个方面新业务资金市场规划单纯依靠分公司力量，新业务的开发风险大，本部集中资源，统一开发，有明显的优势。新业务发展成型后及时向各分公司扩散，最大限度地发挥规模优势公司上市后融资能力远远超过改制前各分公司融资能力的总和，公司本部可以加大对分公司的资金支持力度，并可以做以前因为资金不足无法开展的业务品牌建设，竞争激烈的市场可以加强统一协调管理，空白市场可以开发2019/8/28北大纵横－中通建设项目8中通建设在构建管理模式设计和权利调整中，必须解决好总分公司定位、运营、绩效和考核等六个主要问题子分公司激励考核子分公司业绩目标母子/分公司定位权限划分母体挂靠同业竞争市场竞争能力品牌建设问题•如何进行品牌资源整合？•如何迅速在市场中树立中通品牌形象•如何在新的管理模式下保持市场活力？•如何成为通信建设施工领域的绝对领导者？•总分公司各自的职责是什么？•总分公司关注的重点是什么？•如何理顺分子公司关系？•各种权限如何划分？如何体现权限的激励作用•如何考核分公司？•通过考核如何激励分子公司？2019/8/28北大纵横－中通建设项目9导读方案实施风险总公司组织结构设计公司管理职责分析公司管理模式分析公司现状分析2019/8/28北大纵横－中通建设项目10中通建设在改制后，为了确保战略目标的实现，总分公司管理应采用统分结合的管理模式集权经营体制分权经营体制统分结合体制生产经营活动由母公司统一指挥整个企业统一核算，垂直领导子、分公司财务不独立,没有经营自主权母公司设立职能部门管理子公司业务母公司统一领导分级经营，分级核算子、分公司独立核算，子、分公司有经营自主权母公司统一领导，所属单位分级管理母公司集中重要的经营管理权生产和销售下放到下属单位子、分公司拥有相对独立的权力建议本部集中的权利•战略规划权利•战略目标分解和下达权利•公司营销战略决定权•内部审计权•对外投资权•融资权•重大资本性支出的权利•重大资产处置权•年度预决算权•担保权•分公司总经理任免权•必要的决策信息知情权•分公司业绩评定、奖惩权2019/8/28北大纵横－中通建设项目11由于分公司强本部弱，对中通建设来说集权经营较难实现，且不利于各分公司积极性的发挥便于整个公司统一分配和调度人、财、物，最大限度地集中力量搞好公司重点项目确保各项方针、政策在分/子公司贯彻执行增加公司整体竞争力提高公司的决策能力和决策速度培养公司职工集体主义和全局观念不利于调动分/子公司经营管理方面的积极性和主动性容易形成各级人员一切都听上级安排，影响职工责任感发挥公司管理机制呆板，条条框框过多，影响市场响应速度分配上容易产生吃“大锅饭”，搞平均主义优点缺点2019/8/28北大纵横－中通建设项目12中通过去属于完全放权型管理，改制后，完全放权经营不利于公司风险控制和资源合理配置，违背改制的宗旨不利于发挥协同效应不利于发挥规模效应不能集中优势资源，开拓新业务可以充分调动分公司经营管理方面的积极性和主动性有利于中通建设领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题有利于企业对经营环境的适应，有利于克服平均主义缺点优点2019/8/28北大纵横－中通建设项目13统分结合是最适合中通建设目前经营环境的管理模式，但是采用这种管理模式时，应充分考虑以下因素合理划分本部与分公司经营管理权限本部职权的分配应与本部的现有能力相匹配注意尊重改制前的权力与资源分配注意发挥整合优势2019/8/28北大纵横－中通建设项目14未来，中通建设本部在公司整体运作中主要发挥重组企业投资、开拓分公司业绩以及盘活资源的作用重组企业投资开拓分/子公司业绩整合资源•培养公司对行业未来的洞察力•以资本运营为手段，重组企业投资组合，实现增值•创建共享的价值观•帮助下属公司制定切实可行的目标•提供实现目标所必要的监控制度和支持体系•挖掘企业单独经营时无法实现的经济潜力•挖掘各分公司之间潜在的合力，达到资源最优组合解决的问题1.公司战略规划2.公司品牌建设3.投融资决策4.技术储备5.企业价值理念的建设1.战略目标的分解、战略目标执行中各子/分公司运营环境分析2.合理的监督控制体系和业绩评定体系建设（尤其是财务监督）3.业务指导和服务体系的建设1.建立正式的审核制度和培养协调管理能力，理顺公司架构2.培养交流技能，实现公司各种技能和经验的共享3.搭建资源共享平台总公司任务任务内容描述2019/8/28北大纵横－中通建设项目15各子/分公司主要通过建立有效的市场运作机制和成本控制，增强公司整体运作效率，扩大市场份额,增加利润成本控制市场份额的增长利润的提升管理体系调整•理顺业务流程，加强现场管理,消减冗余非增值活动•建立严格的预算编制、执行、考核制度•制定业务规范•市场目标的制定分解•市场营销体系建设和营销战略制定•营销信息收集和分析能力的培养•客户服务体系的建设•组织结构和人力资源管理体系•业绩考评体系建立•信息管理平台建设•管理规章制度体系的建立解决的问题1.重新评估业务流程和项目流程2.以成本控制为核心的财务战略的制定和贯彻3.预算制度和业务规范体系设计1.市场营销网络的建设2.市场调研和客户服务平台搭建3.营销人员素质的培养1.建立有效的组织环境2.建立富有竞争力的薪酬体系3.建立人才储备系统4.规范公司运作支撑系统子/分公司任务任务内容描述2019/8/28北大纵横－中通建设项目16改制后不同阶段，中通建设本部在总分公司管理中扮演的角色和主要目标不同主要目标•加强上市准备工作，保证公司预期上市，打通发展所必需的融资渠道•理顺中通建设本部与分/子公司职责和权利关系,形成总分公司和母子公司管理模式•整合中通建设品牌资源，树立中通建设对外的强有力的品牌形象•形成上下一致贯穿公司整体的企业文化•夯实本部在各子/分公司管理中的地位•完善管理体系，形成动态管理的理念和柔性组织环境•组合调整内部资源，达到资产最优、业务最优组合•强有力的研发功能，成为下属单位发展的灯塔•资产达到一定规模，具有较强的经营风险抵抗能力•资本运营为主，通过多种形式和手段，进入国际市场，初步形成业务多元化，经营国际化的跨国公司资源整合者布道士（排除历史遗留障碍）主导者（形成核心地位，规则制订者身份）保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业务多元化的综合性跨国经营公司。2019/8/28北大纵横－中通建设项目17第一阶段，中通建设本部和各子/分公司的重要任务分/子公司重要任务：1.确保市场份额增长的前提下，配合本部政策，理顺内部管理，加强成本控制2.从公司发展全局考虑，完成本部下达的任务指标3.协助本部做好中通建设品牌建设；4.根据战略要求，逐步调整内部业务结构，加大较高技术含量业务的市场开发力度5.建立完善的市场营销网络本部重要任务：1.确保上市成功，保证融投资渠道畅通2.理顺总分公司、母子公司关系，初步建立符合中通建设管理模式3.加强本部市场功能，建设中通建设品牌形象4.人力资源培养和储备5.公司信息平台的搭建6.外部资源的挖掘利用资源整合者布道士（排除历史遗留障碍）主导者（形成核心地位，规则制订者身份）保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业务多元化的综合性跨国经营公司。2019/8/28北大纵横－中通建设项目18第二阶段，中通建设本部和各子/分公司的重要任务本部重要任务：1.进一步完善管理体系，形成公司文化价值观基础上的稳定的管理模式2.充分利用公司上市募集到的资金，进行初步内外部资源整合，初步形成资本运作的核心能力3.继续加强品牌建设，为公司开展以品牌为核心的运作打下基础4.技术研发，新业务的培育与前期开发（比如系统集成、国际市场开拓等等）5.加强外部联盟合作，创造稳定的高技术含量的收入来源资源整合者布道士（排除历史遗留障碍）主导者（形成核心地位，规则制订者身份）保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业务多元化的综合性跨国经营公司。分/子公司重要任务：1.按照公司战略要求，设计相应的业务单元战略和经营计划的分解2.完善市场营销体系，