我国国有企业管理者薪酬管理

随着国有企业改革的不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，管理者的激励受到各方面的重视，长期以来管理者与企业职工2－3倍的收入差距已经被突破，多种薪酬激励方式的探索正在进行。但管理者激励存在许多问题有待解决。2.6.1薪酬激励强度不足与其它所有制企业的管理者相比，国有企业管理者的收入普遍偏低，成为制约管理者积极性的重要因素。最近上海荣正公司对上市公司管理者收入情况作了一次调查，接受调查的公司中（145家），59％认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，有35％认为目前还可以，但以后不好说，很自信的认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅占6％。对管理者激励不足特别体现在，一是在国有企业中，大型企业的管理者激励不足比一般中小企业更突出，这些大企业本身行为比较规范，管理者自我约束较强；同时受国家有关分配政策的制约，不如地方一般中小企业政策灵活，改革的难度较大，因此管理者收入分配一般偏低。二是在管理者中，主要管理者激励不足比一般管理者更突出。平均主义在企业经营层中更难打破，许多企业在改革分配制度时，职工的平均主义大锅饭打破了，但经营层的大锅饭却继续保留着，主要管理者与一般管理者的收入差距一般较小。三是越是优秀的企业管理者越是激励不足。这主要是因为企业管理越严格，管理者收入越规范，管理者的自我约束也越强，职权消费越少。这些管理者往往政治荣誉较多，但经济上的收入相对较低。2.6.2薪酬形式单一多数国有企业管理者是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩给与一次性奖励；少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善；而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、管理者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了管理者作用的全面发挥。2.6.3薪酬的短期激励加强而长期激励不足一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、管理者持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。2.6.4管理者收入分配不规范一是对管理者的奖励带有一定的随意性，奖励根据什么标准，奖励与经营业绩如何对应，并没有进行科学的设计，管理者对此难以形成稳定的预期，因此激励作用有限；二是政府部门与企业管理者之间的信息不对称，造成事实上管理者自己决定激励方式和标准，管理者收入水平不能真正与经营业绩挂钩；三是管理者收入的非货币化，职务消费不规范，名义收入低实际收入高，对灰色收入的难以控制，造成管理者之间收入分配的不合理。正是由于我国国有企业管理者薪酬管理存在上述种种原因，而且我国已成为WTO的正式成员，企业竞争范围已扩大到国际范畴。因此要想在世界企业之林占有一席之位，我国国有企业管理人员薪酬管理改革便势在必行。第三章国有企业管理者薪酬管理改革国有企业管理者薪酬改革的总体目标是建立适应现代企业制度要求的管理者报酬制度，其基本特征是“管理者收入与企业业绩挂钩”，具体应该满足三方面要求：（１）业债评价有效性。（２）报酬结构多元化。（３）报酬水平激励性。改革的总体思路实现上述三方面目标，考虑到国有企业的特殊性和现实复杂性，国有企业管理者报酬制度改革可操作性的思路应该是“目标定性、所有权分级、行业分类、上市公司优先”。3.1.1按照国有企业目标的属性，确定适应企业目标的管理者报酬制度国有企业目标大致可以分为以社会福利最大化的社会政策目标和以企业利润最大化的经济效率目标两大类，现实中绝大多数国有企业是这两类目标的混合。以社会政策目标为主的国有企业，一般主要以国有独资形式存在的。这类企业的数量应该很少，只包括少数大型和特大型国有骨干企业以及承担特殊政策目标的国有企业。由于这类国有企业不以经济效率为导向，因而不强调以高报酬、高风险收入和报酬结构形式多元化来追求强激励作用。这类企业的管理者应该是准公务员，其报酬制度可以参照公务员标准、考虑一定的效率要求进行设计。一般是管理者在完成一定的目标任务的前提下可以得到相当水平的固定收入，尤其是保证其在退休后能够具有相当高的稳定的收入水平，保证其终身的体面生活。追求效率目标的国有企业，应按照现代公司制企业要求去运作，应该建立与现代企业一样的企业管理者的报酬激励约束机制，企业管理者的报酬数量和结构也是由董事会据其经营业绩动态确定的，一般具有报酬结构多元化、报酬水平激励性的特点，以保证这类企业在激烈的市场竞争中实现其利润目标。从长期看，现有的国有企业最终应该形成两类，一类是少数以承担政策目标为主的国有企业，另一类是绝大多数不承担政策目标、以市场效率取向为主的现代企业。对于现阶段暂时还无法剥离社会目标、具有混合目标的国有企业，管理者报酬制度只能采用“适度的”激励性和多元化，不能过于强调报酬高水平、激励性和股权激励。3.1.2深化国有资产管理体制改革，分级行使国有企业所有者权力，提高国有企业报酬制度改革的针对性在管理者报酬激励方面，分级所有可以减少信息不对称程度，使各级所有者根据自己企业的具体状况制定具有针对性的报酬激励制度。分级行使国有企业所有权还减少了委托代理层次，从而可以在一定程度上“缓解”“委托人”缺乏有效激励问题。3.1.3按照行业对国有企业进行分类，针对不同类型的国有企业具体制定管理者收入分配改革的指导意见行业差异至少在两方面影响管理者的报酬制度改革，一是行业的垄断性，对于垄断性行业的国有企业，激励性的管理者报酬制度、股权激励是不必要的，因为垄断性行业的国有企业业绩并不是管理者努力程度和能力的真实表现。只有在竞争性行业中，多元化的报酬结构、激励性的报酬水平才有意义。从长远看，国有企业在竞争性行业中将会逐渐退出，因而将来真正的国有企业实施激励性报酬制度的空间并不大；二是行业的技术特性，例如高新技术行业的企业和传统行业的国有企业，管理者报酬制度构成和水平一般具有较大的差异，在高新技术行业，股权激励所占比重和总体报酬水平一般都大于传统行业。因而在具体到不同行业的企业中，要有针对性的管理者收入分配改革指导意见。3.1.4改革次序选择上，优先选择国有控股上市公司建立激励性的报酬制度上市公司优先建立激励性报酬制度，具有以下几方面合理性。一是上市公司是现代公司制的典型代表，法人治理结构相对规范，很多上市公司董事会已经建立了薪酬委员会，具备了实施管理人员激励性报酬制度的基本组织条件；二是上市公司具有相应的信息披露制度，受到各方面的监督和约束，在某种程度上有利于真实反映企业真实业绩，为激励性报酬制度的建立奠定了业绩评价基础；三是上市公司的股份更具有流动性（或者流动性预期），更具有增值的空间，从而作为管理者持股、股票期权的股份来源能够具有更大的激励作用。在国有控股上市公司优先建立激励性报酬制度基础上，逐步将激励性报酬制度推向股份有限公司。没有进行股份制改革的企业，可以考虑结合股份制企业改革建立管理者的激励性报酬制度。管理者风险激励薪酬——年薪制的应用3.2.1管理者年薪制的定义及其主要特点企业管理者年薪制是在市场经济条件下，对管理人员的人力资本进行间接定价的一种企业分配制度。是以企业一个生产经营周期（一般以年度为单位）确定管理者的基本报酬（基薪），并视其经营成果，浮动发放风险收入的工资制度。年薪制的核心就是把管理者的利益与职工分离，同时与其经营成果的风险挂钩。3.2.2建立管理者年薪制应遵循的原则1、体现按劳分配与风险补偿的原则随着科学技术的发展，企业的管理者担负着把潜在的生产力、把各种生产要素结合起来转化为现实生产力的巨大责任，他们从事着综合性的复杂劳动。企业的发展快慢和经济效益的高低，很大程度上取决于管理者的积极性和经营本领，对他们付给较高的劳动报酬是应当的。他们除了付出极其复杂的经营劳动之外，还必须以其名誉、地位、职务和工资等承担经营风险，因此，管理者除了获得较高的劳动报酬以外，还应获得一定的风险补偿。2、管理者的年薪收入与职工工资收入相分离，建立企业内部工资增长的自我约束机制和相互制衡机制。要明确管理者不代表政府，也不代表职工，而是代表资产所有者的利益，并使其年薪水平同其经营成果挂钩，从而促使其经营目标转向企业资产的保值增值和利润最大化方面，有效地抑制和消除收入分配过分向职工个人倾斜的弊端。3、坚持责任、风险、利益相一致的原则既要使管理者获得的年薪收入水平能够体现其生产经营成果和所负的责任，也要使其承担一定的经营风险，使既有动力，又有压力。4、坚持配套改革的原则在设计制定管理者年薪制方案时，既要照顾现行的企业制度、人事制度和保险制度，又要充分考虑未来市场经济体制下的有关制度改革的趋势和目标，在企业管理体制和管理者收入水平的确定上适应逐步市场化的需要，并为最终实现由市场配置管理者和根据市场供求状况决定其年薪水平创造条件。5、先考核，后兑现一个生产经营周期结束，必须全面考核企业经营成果指标的完成情况，由审计部门进行审计，然后以此作为确定管理者年薪收入的依据，度予以兑现。3.2.3年薪制的测算方式年薪制的本质，是要求年薪收入者报酬来自于企业经营的效益分享，高效高薪，低效低薪，无效无薪。但由于年薪收入者及管理者也是劳动者，具有劳动能力再生产的权利保障，因此无效无薪是相对的，仅指不能取得与经营效益挂钩的效益薪酬，而对于劳动力再生产条件的基本工资，企业仍然必须支付。因此管理者的年薪包括两个部分：劳动能力价格和企业效益分享，表现为基本工资与效益奖酬。即：S=W+B等式中，S为年薪(salary)；W为工资或薪水(wages)；B为红利(bonus)。二者之中，由于工资体现劳动力价格，分红体现效益分享方式，取决于企业与员工之间的契约，因此，如何确定B，是企业进行年薪设计的关键。在我国国有企业管理者年薪制的实践中，其测算办法往往是把W作为基础，乘上一个变量求得，其测算等式就变为：S=W+W•X等式中X的确定取决于三个方面的考虑：（1）绩效奖酬的比重（A）；（2）业绩考核的得分(B)；（3）企业奖惩的力度（C）。即：S=W+W·A·B·C式中，绩效奖酬的比重(A)是对收入结构的设计，决定效益分享在年薪总额中占多大的比例。由于实际效益奖酬的数量到经营期末才能确定，因此这一比重的设计只是一种预期。业绩考核得分(B)是对年薪收入者工作绩效的评估，得分状况受考核标准制约。考核标准必须在经营期初加以确定，它对工作进程起引导作用。企业奖惩力度(C)是对绩效得分与薪酬水平之间关系的调节系数，取决于企业奖酬政策的倾向。由此可见，企业年薪制设计的内容，是对W，A，B，C四个变量进行处理。在具体操作中，W的取值依据是企业状况和职务特点，通常参照资产、利润水平、销售收入、经营状况、员工数量、工资标准等因素计算，如把管理者工资