房地产标杆企业卓越管理-155页

房地产标杆企业卓越管理2讲师介绍讲师介绍经验：16年管理咨询经验项目：战略与组织管控流程管理人力资源与绩效管理咨询的典型客户：60多家房地产管理咨询经验,某标杆企业金地指定管理咨询顾问万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞/佛山）金地集团（总部/深圳/上海/北京）北京远洋地产北京华远地产北京首创置业上海世茂集团上海仁恒置业上海景瑞地产深圳卓越集团深圳中航地产深圳星河地产西安高新地产西安天地源重庆金科集团广州时代地产广州美林基业广州百嘉信地产赛普管理咨询董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师江跃宗管理博士3战略规划组织管控体系资源保障与绩效驱动体系人力资源•基于对战略的理解分析建立有效的组织管控体系IT系统组织绩效部门绩效•梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程管控模式组织结构权责体系•建立系统的人力资源保障特别是薪酬绩效管理体系流程绩效流程管理体系项目决策员工绩效113344流程管理HR、绩效管理产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织管控模式•根据规划的流程管理体系完善IT系统44如何做到卓越？－组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理•明确公司发展方向22组织战略做什么/在哪里做/以什么方式做?管什么?/谁去做?如何管?/如何做?管得如何?/做得如何?组织管理金字塔：战略、组织管控、流程及绩效层次4建立卓越的组织管控、流程管理与绩效体系是实现房地产有责有序有效高效必由之路…创业期成长期成熟期发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程按照流程管理实现管理的一致性有序运作基于目标和可衡量的管理实现管理有效性低成本高效率管理，实现管理高效性按照经验和感觉管理无序运作现阶段80％以上企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入精细化管理阶段：90年－专业化2002：规范化2006：精细化2007：工业化5课程目标一.了解房地产标杆企业近期的关注点二.了解房地产标杆企业的组织管控模式三.了解房地产标杆企业的流程管理方法四.了解房地产标杆企业的绩效管理方法6房地产战略与组织管控设计目录：引子-1.标杆房地产近期关注点2.组织管控篇2.1组织管控模式与3P2.2基于房地产价值链特点的管控方式2.3如何设计权责体系2.4标杆企业组织管控设计的特点与方法3.流程管理篇3.1如何进行流程设计3.2标杆企业流程的特点3.3几个关键流程介绍3.4流程有效执行6要素4.人力资源绩效管理篇4.1人力资源管理体系规划4.2绩效管理体系设计方法4.3标杆企业绩效管理特点7优秀的房地产企业在做些什么？-3PK产品(P)-客户细分关注核心能力－客户研究（基于客户细分的客户需求分析及运用）－产品标准化（产品研究、产品标准化-两个库）流程(P)-效率与精细化－流程体系优化/精细化（产品精细化、管理精细化标准化）－效率提升（开发效率、流程效率）－关注有效的资源整合能力（供应链管理）人(P)-管理人才与专业人才－人才的培养和能力素质提升学习与知识管理（K)-持续领跑－选择标杆企业研究和学习－知识管理客户模型产品需求细分组织运营的三个基本要素：卓越企业的3P－PRODUCTPROCESSPEOPLE8精细化-为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？管理精细化才能实现产品的精细化9管理精细化的作用1011运作标准化-项目启动后工作清单标杆企业做法通过下列的主要工作进行系统策划：－前期项目策划会－56项前期工作清单明确责任部门－风险管理计划－配套策划－报建策划－项目运营目标书发布序号内容责任部门协助部门责任人完成时间支持性文件1234567891011121314151617181920获得红线图界桩移交(国土局测量队放坐标)及红线图实地测量复核了解落实现场测量基准点：坐标点、标高点，将该点安排在可永久性道路或其他地方，便于施工时使用。与当地街道或当地村委建立关系，了解该地块情况，是否有其他纠建设用地更名产品需求概念设计概念设计区域评审工程初勘确定报建咨询单位立项批复国土证地价款成交确认书拆迁结案收地及围墙土地权属交底公司注册税务登记地价款延缓支付项目前期工作清单编号：版号：生效日期：前期工作清单明细，明确责任部门及人员以及完成时限12房地产战略与组织管控设计目录：引子-1.标杆房地产近期关注点2.组织管控篇2.1组织管控模式与3P2.2基于房地产价值链特点的管控方式2.3如何设计权责体系2.4标杆企业组织管控设计的特点与方法3.流程管理篇3.1如何进行流程设计3.2标杆企业流程的特点3.3几个关键流程介绍3.4流程有效执行6要素4.人力资源绩效管理篇4.1人力资源管理体系规划4.2绩效管理体系设计方法4.3标杆企业绩效管理特点13小公司：活下来挣钱机会主义大公司：做长远做强14组织管控：管控什么？管理的三要素：3Pˆ绩效-绩效管理体系(Performance)ˆ人-授权（权责）体系（组织管控）(People)ˆ流程-流程管理体系(Process)2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择15常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系适用范围投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）运营管控型（管头尾和中间）分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。集权财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。„多种不相关产业的投资运作„相关型或单一产业领域内的发展„单一产业领域内的运作，但有地域局限性PPPPPP2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择16管控模式的选择需要基于三大要素六个因素管控模式选择组织的战略－专业/多样化－稳健/快速规模化子公司核心能力－专业能力强弱－管理能力强弱项目规模－多项目大规模－小项目小规模地理位置－区域内－跨区域组织发展阶段－创业阶段－成长阶段－成熟阶段产业相关性－不相关产业－相关产业－单一产业组织战略产品－产业相关性－地理位置－子公司项目规模能力－发展阶段－子公司核心能力2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择17项目公司管理型矩阵管理型职能管理型项目管理模式：三种常见模式项目公司开发设计工程销售类型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•工程部只负责施工现场管理•项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•公司有专业技能提升要求项目公司开发设计工程销售•项目公司成为区域开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意3.13.23.32.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择18项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部•下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点••员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•单项目或多项目•良好的团队意识•项目数量较多，需要人才共享•公司有专业技能提升要求项目管理型•项目公司成为开发工作的全权负责主体•少项目项目经理协调力强项目部缺点•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•提高运作效率类型弱矩阵（强职能）矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部•通常项目经理更多的履行现场工程管理职能•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•效率降低•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•强矩阵（弱职能）•项目公司成为开发工作的全权负责主体•专业团队优势弱项目部缺点•发挥专业优势•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择19矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以“成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不同的管理系统做支撑矩阵模式项目公司模式原则目标管理系统•以工作和任务为中心：•项目部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任；•以成果为中心：•项目公司为项目的整体目标负责，并承担整体责任；•保障专业品质；•专业能力提升；•中高级项目管理人员的逐步成长；•效率；•高级管理人员的全面能力提升；•需较复杂的绩效管理系统；•需要企业内部具备良好的协作意识和氛围；•绩效管理体系较简明；•需要总公司层面良好的服务和支持意识；20小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模式”，对异地项目采用“项目公司模式”说明：总公司层面的部门设置仅为示意项目部A项目公司…XX置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部本地项目部A异地项目公司A设计组工程组销售组项目事务组合同预算组设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部工程管理部……矩阵职能图例：管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：+本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活；+本地区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；-需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；-增加绩效管理体系的复杂性；21常见的组织模式选择本地少项目本地多项目异地少项目异地多项目城市公司大规模集团公司职能式城市+项目公司模式区域公司(虚拟区域)+城市公司(小项目部)小规模集团公司项目管理模式职能式/弱矩阵本地:项目部异地:项目公司/强矩阵本地:项目公司/城市公司(小项目部)异地:项目公司/城市公司(小项目部)城市公司公司模式22房地产战略与组织管控设计目录：引子-1.标杆房地产近期关注点2.组织管控篇2.1组织管控模式与3P2.2基于房地产价值链特点的管控方式2.3如何设计权责体系2.4标杆企业组织管控设计的特点与方法3.流程管理篇3.1如何进行流程设计3.2标杆企业流程的特点3.3几个关键流程介绍3.4流程有效执行6要素4.人力资源绩效管理篇4.1人力资源管理体系规划4.2绩效管理体系设计方法4.3标杆企业绩效管理特点23组织管控设计的方向思路与方法•定位清晰原则•渐进原则•价值链匹配原则•可复制原则•精简低成本原则•风险制衡原则•总公司与下属公司的定位？•总公司的管控重点？•总公司管理及人员现状如何？•管理的成熟度如何？•人员的能力如