如何提高库存周转率

如何提高库存周转率沟通的纲要•一、提高库存周转率的重要性。•二、如何提高直营适销率。•1、上一年度的分析、总结、归纳。•2、规划（上一年度的分析、总结、归纳）•3、订货•4、铺货•5、分析调整•三、总结。什么是库存周转率•存货周转率是指产品销售成本与存货平均余额的比率，用以衡量一定时期内存货的周转速度。也可以称为库存周转次数。•按金额计量，存货周转率计算公式：库存周转率=销售成本÷[（期初库存+期末库存）/2]•按数量计量，则库存周转率也可以用数量来计算：库存周转率=年销售条（套）数÷平均库存条/件（套）数•年库存周转天数=365÷年库存周转率历史库存周转数据•库存周转率=销售总量（新品+往年产品）/月平均库存（新品+往年产品）•07年的库存周转率为2.73次，全国平均库存：2436796条/件，总销售：6673612条/件•08年的库存周转率为2.74次，全国平均库存：2629998条/件，总销售：7210329条/件。•09年预估新老品销售为766.3万条\件，如果按2.73的库存周转率测算,平均库存将高达=280.7万条(件/套)，这意味着同比08年将多出接近20万条\件的平均库存，很多分公司的库容将出现新的压力。各分公司07、08库存周转情况北京本部长沙成都大连丰泽福州广东贵阳哈尔滨海口杭州济南昆明兰州内蒙古南昌南京南宁泉州上海沈阳石家庄思明太原天津武汉西安郑州重庆平均08年2.273.093.752.61.81.72.12.21.92.32.42.93.62.72.82.82.24.12.22.41.32.52.21.63.63.23.12.83.22.22.807年2.312.843.532.31.71.62.02.21.72.42.52.82.43.12.72.62.03.41.82.71.23.02.03.22.83.63.02.91.92.7例：•下面以09年销售数量为例，测算库存周转提高的影响：1、预计09年总销售销售766.3万条(件/套)，库存周转率维持07年的实际库存周转率2.73次，则平均库存=766.3万条(件/套)÷2.73=280.7万条(件/套)。假如库存周转率提高到3.5次，则平均库存=766.3万条÷3.5=218.9万条(件/套)。平均库存降低了61.8万条(件/套)。2、经测算，产品平均单位成本约为121.5元,这样，如果09年库存周转率从2.73次提高到3.5次，将减少产品过季损失为：61.8万件条×121.5元/万件条×50%=3754.4万元！3、这里面尚有资金的占用成本，人工成本，仓储成本等未进行测算。注：以上数据来自09年销售预算，且已扣除团购及饰品。提高库存周转率的重要性一、从以上案例可以看出，提高库存周转率可以大幅度提高利润率。二、可以有效降低库存成本和仓储成本，提高资金使用率。三、减少降价销售产品的占比，维护品牌形象。四、奠定良性健康运营的基础。影响库存周转的主要因素价值最大：新品直营适销率建立库存预警系统影响直营适销率的主要因素产品分析、总结科学规划精准订货合理铺货重新识别产品高效调整分析、总结•以史为鉴知未来。通过对上一年度各种数据的分析总结是规划的基础。•分析、总结的要素•1、本区域市场的流行趋势，着装习惯。竞争品牌的产品结构。•2、通过对进、销、存的分析，了解上一年度产品“结构性”的差异，并且进行针对性的调整。•3、品类的成长趋势。（几年的历史数据，竞品的销售，市场的调研分析）•4、各品类之间A、B、C类的产品销售占比，单货号的销售数量。•5、各品类价格带的进、销、存之间结构性的差异以及调整的思路。•6、对照图片及成衣，熟悉本区域的畅销产品的风格。•7、影响本区域市场销售的因素，及影响各品类成长的因素。科学规划•凡事预则立，不预则废。科学地规划是整个产品运营的基础。•在销售过程中，很容易感觉出每个单店个体的差异，所以根据每个单店的实际情况进行单店规划会成为一个很重要的工作。•产品规划的要素。•终端形象•主打价格带•单店平均回款单价•季节主打品类•品类占比•终端定位终端分析品类分析花色数、价格带组合单店销售数量终端分析只有根据终端的定位进行单店规划才能为每个终端储备好合适的货源，让合适的产品流通到合适的地方。1、历史数据（含新、老品销售占比）。2、如果是商场专柜的话要考虑商场定位，专卖店则要考虑人流的结构。3、周边的品牌定位、产品风格、价格带结构。4、所处区域的品牌结构及风格。5、门店的结构，如专卖店、专柜或边厅，面积大小，高柜多少。6、市场调研，及竞品分析。备注：单店规划更多的是根据终端定位及历史销售数据进行，周边品牌特别是同区域竞品的主打品类、主打产品风格、主打价格带、营销促销手段一定要先行摸底了解，才能规划具有针对性的产品组合。注：使用工具A、终端结构分析表B、终端陈列面分析表品类占比（取、舍）•汇总历史数据，根据各个品类历年的销售占比识别各个品类的成长趋势。可以更多地参考终端店长与导购的意见。•根据该终端的消费者结构及周边品牌结构，规划主打品类，主打品类清晰，才能形成品牌自己独立的产品风格。•在规划品类结构时要注意按季节分开，如秋冬季，秋季和冬季的主打品类是什么，用什么品类作为主要的陈列组合。•根据终端的定位进行品类的取舍。如高档终端不能上仿毛套西装，化纤感很强的仿毛单西装也要避免，才不会影响到毛料西装的销售。•品类规划还要注意品类的规模效应，如有些分公司在终端出样的毛料套西一套到两套，这样不仅浪费了有效的柜面空间，还无法提高销售，毛料套西装要上柜的话建议要有四至五套，正挂配上衬衫、领带，有一个高柜三的规模，才算是有效出样。•注：使用工具，终端结构分析表花色与价格带（取、舍）•终端堆货不一定能够有好的销售，每个终端按照柜面的容积陈列符合终端定位的产品，这样既能提高品牌形象，又能提高销售。•价格带也是在单店规划中要重点考虑的问题，每个终端消费者结构，终端的定位都会决定该终端主打销售的价格带。在规划过程中要了解每个终端、每个品类的主打价格带，才能在订货会现场，将产品直接订到终端，并且串连到后期的铺货，调整。（可使用物流中心统一制作到每个终端的价格带分析工具）•注:单店花色规划完成后，在汇总分公司数据时，要重点注意每个品类花色数的控制。分公司总的花色需求，不会等于各终端花色需求的总和，但是会大于单终端的花色需求，分公司在做花色规划时，应该优先考虑整个分公司的花色需求总数，才不会因为花色过多而造成分公司的库存压力。•注：A、花色分析工具B、价格带贡献图销售数量•分公司的总需求数量=（各原有终端销售量+计划拓展终端销售量）/直营适销率目标。•各单店在规划单店销售数量时不考虑库存问题，只作陈列花色及销售数量的规划，这里面要重点关注：1、新、老品的销售占比2、该终端各品类的平均回款单价（影响平均回款单价的主要因素。如：折扣压）3、该终端在09年的销售目标预估4、影该终端销售的主要因数5、高、中高、中、中低、低各个价格带的组合占比。注：使用工具A、单店规划表B、分公司需求汇总表精准订货•每场订货会的结束，意味着销售目标的70%已经被确定。分公司总经理在订货现场承担“买手”的重责，能否根据本区域市场的实际情况，组合好一盘完整、适销、符合品牌在本区域市场定位的产品，对于每个分公司来说，都是一场严峻的挑战。•在现场就要区分出产品类别A、B、C•根据产品类别、计划铺货面积、历史数据订单货号数量•根据区域市场的着装习惯•产品的整体风格•运用物流管理中心统一制作的订货分析工具审核订货的合理性看货、选货、组合区分产品类别单货号订量订货检核订货时的思考逻辑总需求量品类花色产品类别单货号的量组合产品•在组合产品时，相关的花色数可以参考订货规划，但会因为现场产品差异进行微调整，调整时要考虑相互影响的因素。如同一季节，加大了某品类的占比和花色数，就会影响另一品类的占比和花色数。如：仿毛单西装、休闲单西装，毛料单西装；如夹克和西装等。•规划时按单店进行规划再汇总数，但在订货过程中如果同样按单店订货，那订货工作量太大，无法实现。所以在订货过程中可以按以下步骤进行：•注：使用工具A、产品终端配置表B、现场简易订货表组合分公司品类总的花色需求区分产品类别计划铺货终端产品类别•按物流数据分析，每个区域的产品销售特性都非常明显，只有长期工作在一线的分公司老总才能知道该区域市场的具体需求。•20/80定律，会不断提醒我们，20%的产品可以为我们创造80%的利润，所以订货时千万不能按货号均衡摊开，要先根据产品区分出产品类别方能下量。上季订货在进行订货分析时就有发现，个别分公司会出现化纤裤订货23个花色，其中有18个花色保持在400至500条的单货号订货量，这样的订货方式势必会出现，A类产品很快断货，而C类产品库存过大，无法消化的情况。•区分A、B、C类产品时要考虑的相关因素•1、铺货终端数量•2、价格带•3、产品感觉•4、区域的着装习惯订货数量•订货数量重点关注品类总量及单货号数量。（重点分析：上一年度的品类销售总量，适销率水平，品类的成长趋势）•单货号的订量会直接影响到后面的适销率控制。在考虑单货号订量时一定要先完成产品的类别区分，并完成“终端产品配置表”，清楚每个产品的上柜终端数。•参考物流管理中心统一制作到每个分公司的“订销分析”了解上一年度的单货号销售数量。•分析09年的目标结构。•注：使用工具A、终端产品配置表B、订、销分析订货检核•反复的检核可以将失误降到最低。•在进行订货检核时，主要要关注品类的总量，各种类别产品的单货号订货量，品类占比的差异。08年秋冬订货会也发现个别分公司上一年度某品类总量销售1600多件，但该年度该品类总订货量超过10000万的情况。也有发现个别分公司上一年度化纤裤畅销品第五名仅能销售300多条，但该年度23个货号有18个货号订货超过去400条。这些物流管理中心在下单及发货的过程中通过订销分析，进行微调整，但如果能够在订货现场发现问题，并进行调整，那对适销率的提高是会有帮助的。•使用工具：物流管理中心统一制作到各分公司的订、销分析表。批次出货•09年春夏对订单录入进行了改革，在各分公司的协助下，基本能够实现当天交单、当天完成数据的目标，这样有利于即时进行订货分析，具体订单填制要求和注意事项，在订货前会再进行沟通。•需要重点提醒的是，批次出货数量的填制。除季节短的产品及C类点缀产品外，其它产品的批次出货数量要直接在订单上体现。•A、直营第一批出货数量直接填制首批铺货基数，具体测算方式按物流管理中心11月27日全国视频培训所定的测算方式。每个铺货终端一套全码，安全库存预留按产品类别（A类产品3周、B类产品2周，具体看首期铺货培训课件及相关表单）。•B、一级代理商及二级加盟商也必须根据终端数清楚填制批次出货的数量，分公司要重点引导。（按以往的惯例，经销商采取一次性出货的方式进行投产，但随着渠道结构的变化，经销商的销售数量占比越来越大，如果按原有方式进行投产，整个公司的首批投产量要达到订货总量的70%以上，这里面所引发的问题首先是产能无法满足，会出现二级货品屯积分公司仓库，而直营新品不能按时供给的情况。其次经销商单货号一次性出货也会给经销商的资金带来压力。第三，万一销售过程中出现滞销品，无法进行调整。第四，没有办法预留畅销品的补单空间，会给经销商的经营利润带来伤害。•降低首批投产比例，预留产能增补畅销品，给经营利润带来的贡献是显而易见的。08年秋冬，物流管理中心通过化纤裤的尝试批次投产，后期控制和调整了各分公司滞销品57000多条，其中，有个别分公司因为订货偏差，调整比例达到总入库量的30%以上，按条均成本121.8元进行计算：121.8*57000/2=3471300元。不光3百多万的削价损失就这么空出来了，还把产能留给了类似于像561，721，541等畅销品，从而确保了畅销品在整个产品销售生命周期内没有出现大的断货现象。•使用工具：A首批铺货培训课件B09年春夏首批铺货表单合理铺货•物流运营必须具有前瞻性，合理的铺货计划及科学的单店产品组合会是提高销售的基础