最新制造型企业精细化管理

制造型企业精细化管理第一讲制造型企业精细化管理概论（上）基础管理对全球化竞争的意义基础管理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面：1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，中国目前已经成为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。“世界工厂”使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业链中的一个重要环节。从这几年的发展情况来看，国内很多企业并不是缺少发展的机会。在全球企业产业一体化的过程中，很多企业也都抓住了机会。然而企业在抓住机会、获得发展的同时，也暴露出一些严重的问题，就是“一做就大，一大就乱，一乱就死”。2.加强基础管理，免蹈发展覆辙成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自己。中国企业如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙，企业的基础管理至关重要。做好企业的基础管理，才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。企业快速发展的三大条件企业快速发展应该具备三大条件：1.企业经营特质经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，它主要存在于企业的老板、企业的核心经营团队身上。2.模式构建企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。从世界级企业的形成来看，其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。形象地说，这种扩展之所以成功，是这些企业采用了“三个人带三本书”的扩展方式。三个人是指企业的精英团队，三本书是指企业的模式。美国的战略管理专家经过研究提出，当今社会，企业快速发展所依赖的模式必须具备三大竞争优势：◆差异化差异化优势主要由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。◆低成本◆快速应变形成具备低成本和快速应变优势的生产模式，是企业满足客户和快速发展（扩张）的必要条件。3.精英团队无论是通过兼并、收购、改建、扩建还是通过其他的方式来实现快速的扩展，都必须有好的机制和好的文化，必须有精英团队来支撑。精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证，他们可以把原有的模式、优势带到新扩展的企业。精英团队不仅具备有效管理5M1E（人、机、料、法、环、测）六大要素，还必须具备三个方面的能力，这也是企业快速扩张对职业经理的三大要求：◆第一，必须能创业绩，就是实现企业的经营目标；◆第二，必须能够带队伍，就是培养人才、善用人才；◆第三，必须能传播文化，就是把企业的经营理念、行为准则、核心的价值带到新的领域当中。管理半径与管理变革1.管理半径美国的管理学大师彼德•德鲁克说过，“管理一旦超出特定的半径就不再有效。”美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即：一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定程度的时候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展，为此，企业必须进行管理变革。2.管理变革管理变革就意味着当企业在一定规模上超速发展时，原来创业的一套做法就可能成为企业的障碍，创业功臣如不适应变革就会成为企业发展的绊脚石。所以管理半径的概念也说明企业在创业时期有一种方法，快速抓住市场，把产品做出来，交给客户。当企业发展达到一定速度的时候，企业的管理模式就必须发生变化，原来的一套管理方法、组织结构、业务流程就需要进行变革。管理是需要成本的。当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以效率抓住发展机会。当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但难以支持快速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的盈利能力。由粗放式管理向精细化管理转变当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。1.质量成本质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本：◆质量的控制成本质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。质量控制成本包括：①预防成本预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。②鉴定成本鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。◆质量的失败成本质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。①内部失败成本内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。②外部失败成本外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用，如质量索赔、折扣损失、退货损失等。2.从质量成本分析看精细化管理质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。◆质量成本内部的关系内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。◆质量成本和质量管理之间的关系质量成本和质量管理之间的关系情况可见图1-1。图1-1质量成本变化曲线【图解】当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高；当预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低；当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大提高，此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低，其中鉴定成本可以逐步趋近于零，失败成本虽然难以为零，但已经非常小。此时，可以达到质量总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。◆质量成本分析带来的启示——实行预见性的质量管理应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作，采取预见性的管理。从这个角度来看精细化管理，如果企业精细化管理不足，付出的将是大量的鉴定失败成本。为实施精细化管理而投入的管理成本，是预防成本。从长期来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本，使企业的总成本降低。第二讲制造型企业精细化管理概论（下）由比较优势转向培养竞争力1.全球制造中心的三次大转移现代工业起源于英国，之后欧洲成为现代工业文明的发源地。后来全球制造中心由欧洲转移到美国、再由美国转移到日本。从20世纪90年代中期开始，全球制造中心开始由日本大面积转移到中国。在日本转移到中国的过程当中，也经历了亚洲四小龙（韩国、台湾、香港、新加坡）的时代。全球制造中心经过三次大转移以后，欧洲、美国和日本都培养出了世界级的品牌。可以看到，欧洲、美国和日本虽然已不是全球制造业的中心，但是它们的经济一样可以维持繁荣、维持稳定、可持续的发展。从中可以看出：欧洲、美国和日本等地的世界级品牌的发展都经历了三大阶段：◆第一，OEM阶段诸多世界级品牌企业都是起源于OEM阶段，也就是原始设备（产品）制造商阶段。◆第二，ODM阶段通过制造掌握了核心技术，这些企业开始进入ODM阶段，即原始设计（产品设计）制造商阶段。◆第三，OBM阶段经过发展，企业培养出了国际化的品牌，影响力不断提高，开始进入OBM阶段，即原始品牌（提供）商阶段。2.启示——由比较优势转向培养竞争力中国仅是凭较低的人工成本成为“世界工厂”，大都是粗放型管理。那么，当人工成本不再是我国的比较优势时，全球制造中心的第四次大转移就不可避免。当全球制造中心从中国转移出去之后，中国如何保持可持续发展？通过全球制造中心的三次大转移的分析，可以得到启示：国内企业需要实行精细化制造管理，通过制造的机会，培养核心工艺技术，提升全面的竞争力，最后培养出世界级的品牌。届时，全球制造中心即使从中国转移出去，我国经济仍可保持稳定的发展。国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。所以在全球一体化环境下经营的制造型企业，精细化的制造管理成为必然。3.系统竞争力前面讲到全面提升竞争力，也叫系统竞争力。系统优势的原理是，企业依靠系统竞争力谋求生存和发展。一个企业的系统竞争力包括核心竞争力和基础竞争力两大方面。研究发现，做得不好的企业，核心能力不强；做死了的企业，基本能力不强。研究案例也表明，企业的老板更重视核心能力，而管理顾问相对来说更重视基本能力，因为基本能力是可以拷贝、复制和学习的。◆核心竞争核心竞争力包括企业盈利模式的设计和企业的核心技术。盈利模式的设计，主要由企业的核心经营团队来掌握；而核心技术又包括产品技术和工艺技术。从国内目前的情况来看，大部分的行业都还没有掌握核心技术，这些核心技术还是主要掌握在西方发达国家的核心企业手里。所以，掌握核心技术是国内企业今后的努力方向。◆基础竞争基础竞争力是指企业运作的系统优势，它包括低成本和快速反应两个方面。精细化管理是加强基础竞争力的必由之路在企业的运作当中，精细化管理是加强基础竞争力的必由之路。精细化管理有技术含量，也有管理含量。1.精细化管理的技术含量技术含量是指精细化管理需要足够的技术支持，包括产品技术、工艺技术、管理技术。发展到目前的阶段，还需要有信息技术的支持。信息技术能够使企业的精细化管理如虎添翼。2.精细化管理的管理含量所谓管理含量是指生产技术不是特别复杂，但对管理的要求很高，需要有管理含量。管理含量实际就是细微之处的管理，让员工知道、让员工做到、让所有员工都做到，形成良好的执行力。细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，能严格考验干部的恒心、软性技巧。精细化管理的一些做法是：◆人走灯灭◆杜绝跑冒滴漏◆严格的标准化作业【案例】从焊丝头抓起，降低单位产品CO2焊丝消耗量某企业生产部为了有效地杜绝生产一线的浪费现象，从2004年9月10日起对焊丝、焊条进行专项检查和考核，他们规定：1．使用后丢弃的焊条长度不能超过5厘米，否则每支罚款3元。2．严格禁止整根焊条丢弃的现象，发现一支罚款6元。3．焊丝盘剩余焊丝要有效使用，发现未用完就乱丢弃的，每盘罚款50元。生产部加强员工成本教育，由安全组进行现场检查，如发现有浪费现象，将罚款通知交生产线或辅助班组的第一责任干部，再落实到具体的责任员工；对焊丝、焊条浪费现象屡禁不止的班组，由安全小组负责将相关情况报部门经理进行严格考核。通过这个案例可以发现，精细化管理是有管理含量和技术含量的，不是很简单的东西。【自检1—1】请阅读下面一段材料，然后回答问题。某企业经营写字楼租赁业务，它制定了一系列的细节管理制度。其中，有一条是夏季空调的设定温度不得低于26度，这样既能够满足制冷需要，又节约了成本，据估计，每年因此而节省的电费就达10万元。你看了上面的案例后，对这种管理手段有什么想法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1制造管理的目标和对象企业增值的基本原理：制造型企业之所以能够创造价值，是因为企业通过加工，改变了物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变了产品功能，满足了客户的需要。从这个原理出发，所有直接服务于改