某公司人力资源管理教材

人力资源管理的基本职能获取：解决人力资源的从无到有问题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题控制与调整：解决行为方向问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题关于人力资源管理的三个经典问题如何吸引如何留住如何激励4、整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。两个动力的驱动自我超我企业目标行为管理体系管理制度文化理念两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。4、重要结论•传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；•单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；•新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况——人本管理也需要定位2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理实行人本管理建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制•创造管理制度与企业文化并重的管理环境•将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上•注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发•最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决的问题1、人为什么要工作？2、人在什么情况下才积极工作？3、怎样使人积极工作？4、企业为什么要雇佣人？5、员工与企业是什么关系？6、什么人应该重用？7、什么人应该慎用？8、什么人应该下岗？9、什么人应该换岗？10、什么人应该培训？11、什么人应该重点激励？12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？（二）基本思路与线索个体企业自我超我制度文化思考切入点•作用于自我的制度•作用于超我的文化•自我与超我结合、制度与文化并重的思路动力结构（二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一七、人本管理体系（一）制度与文化的关系企业理念与价值观体系员工理念与价值观体系典型人物和典型事件管理制度员工行为（一）人力资源管理管理的体系构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现人本管理理论的应用技术一、民企如何使员工以主人翁精神工作？二、什么人应该重用、慎重使用、重点激励、下岗淘汰、换岗培训……？三、如何提高领导艺术？四、能从海尔学什么？五、人力资源管理的五大核心技术5、企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机需要能力报酬目标企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。2）得到员工能力的条件权力=钥匙需要=密码6、员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系通过相互利用达到共同发展2）关于职工主人翁精神岗位股份制公司老板资金利润员工知识经验技能每位员工都是他（她）所在岗位的主人7、什么人应该重用素质积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训素质文化适应性8、什么人应该慎重使用慎用或不用素质文化适应性文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。9、什么人应该淘汰素质积极性淘汰淘汰素质文化适应性10、什么人应该重点激励素质积极性重点激励素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。11、什么人应该调整岗位素质积极性调整调整素质文化适应性积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。12、什么人应该培训素质积极性调整培训调整培训素质文化适应性人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。九、人本理念与领导艺术（一）一个理念（二）两个目标1、提升企业发展空间2、提升员工个人发展空间（三）三个任务1、制定目标2、制定规范3、用人（四）四个素质1、智商2、情商3、逆境商4、生命商（五）五个影响力1、强制权2、奖励权3、法定权4、专长5、品德诊断自己的领导艺术1、你整天很忙吗？2、你忙的事都非要亲自干才行吗？3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？4、你尝试过授权吗？5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？6、你想过如果这样会出什么问题吗？7、你产生过“倒打工”的感觉吗？8、经常有下级越级向你请示、汇报吗？9、对此类现象你已经习以为常了吗？10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？诊断自己的领导艺术11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？12、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？13、你知道你的直接下属最适合干什么吗？14、你经常使用强制权吗？15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？16、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？17、你认为你的下属追随你的人多吗？18、在“理性----情感”坐标中，他们处在哪个位置？19、你在乎下属的角色定位吗？20、你对各种角色规范有明确的规定吗？思考与讨论问题你认为领导者为什么有权？你知道领导者权力的另一个来源吗？你认为下属为什么会接受你的领导？你知道他们的接受是有条件的吗？这些条件你能说出多少？？？？思考与讨论问题你认为领导者领导力的大小表现在哪些方面？你领导力最强的是什么时候？强到什么程度？导致你的领导力强的因素是什么？这些因素还具备吗？？？？思考与讨论问题目前，影响你领导力提高的因素是什么？其中，组织内部因素是什么？组织外部因素是什么？在内部因素中，哪些是可控因素？哪些是不可控因素？哪些因素自己就能改变？哪些因素需依靠他人改变？？？？思考与讨论题问题哪些因素现在就可以改变？哪些因素需要创造条件才能改变？需要创造哪些条件？谁来创造条件？在如何提高领导力方面你有何经验？？？？一个理念与两个目标一个理念有关企业发展的基本宗旨、核心精神、企业哲学、基本价值观两个目标1、提升企业发展空间2、提升员工发展空间领导者的三大任务领导是一种组织导向行为—引导组织发展方向的行为1、制定组织目标战略目标——提供组织和下属决策的价值标准；战术目标——战略实施的具体阶段性目标；2、制定组织规范和处理例外3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；人适其事，事得其人用人+培养人案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸葛亮？？？厂长的一天领导者的四个素质一般素质--成功商数可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商前三个商数对成功的贡献率分别是：15%、80%、5%；生命商是一切的基础其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。素质商数外智力、：知识、经验、技能智商想象力、推理力、思考力、洞察力、内智力：注意力、记忆力、观察力、理解力内省力、创造力乐群性稳定性恃强性兴奋性有恒性敢为性成功商数情商敏感性怀疑性幻想性事故性忧虑性实验性独立性自律性紧张性逆境商信念、自信心、意志力容挫力、乐观性知识素质社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型”知识结构领导者的经验领导经验直接经验间接经验自己成功的经验自己失败的教训研究古今中外成功或失败案例自己熟悉的人成功或失败案例文学、影视作品中的相关案例成功领导者善于总结各种相关经验经验是积累出来的；只要善于总结、善于学习，经验会以几倍于年龄增长的速度增长；对于不善于总结和学习的人，经验不会与年龄同步增长；一个工作10年的人，其经验可能比一个工作30年的人还要丰富：只要他善于总结！你善于总结吗？善于学习吗？你的经验与年龄增长同步吗？如何总结经验•从自己最成功管理行为中总结经验；•从自己最失败的管理行为中总结教训•从著名的成功案例中学习经验和教训•从自己熟悉的人的成功或失败中吸取经验和教训；•从文学作品描述的相关案例中学习经验教训；•从电影、电视塑造的人物经历中学习经验能力素质专业能力：与自己分管的工作相关的专业知识、技能、经验领导能力：领导者的三大能力：权威、决策、激励管理协调能力：纵向协调与横向协调能力人际关系能力：黄金定律与白金法则公共关系能力：一般公关与特殊公关学习能力：学习新知识、新技能的能力关于专业能力1、领导者对与分管工作相关的专业，应具备一定的操作能力，这方面的能力越高，越有利于管理工作的展开；2、职级越接近专业操作岗位的管理者，对专业素质要求越高。职级越远要求相对越小些，但是，最好不要完全外行。3、有时，由于某种原因，管理者分管了自己确实外行的工作，就要在尽短的时间内，学习有关知识和技能，提高专业素质。4、更多的时候，需要借助外脑弥补专业素质的不足。领导者的双重身份1、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。2、车间主任在全厂范围内是管理者，但是，在车间内部就是领导者。3、在全厂范围管理职能的实现，在很大程度上取决于对车间领导的效果。所以，一定的领导能力是成功管理者必备素质。3、管理者的管理行为对内表现为领导行为，对外主要表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协调。关于人际关系能力1、处理人际关系有两大原则：黄金定律和白金法则。2、黄金定律：“你要让人怎样对你，你就先怎样对人”；3、白金法则：“人需要你怎样对他，你就怎样对他”。4、活用两大原则，处理人际关系将无往不胜。关于公关与学习能力1、公共关系能力：公关的实质是主动沟通。通过主动沟通达到预计目的能力称为公关能力。2、较强的学习能力是获得知识、经验，提高能力，自我超越的基础。（二）领导者的五大权威影响能力领导领导者被领导者环境权威责任服务权力威望强制权奖励权法定权专长品德1、强制权1）作用机制强制权：能使人发生非自愿行为的影响力。心理基础：惧怕心理—害怕利益或机会被剥夺导致需要受到损害。行为：顺从行为行为目的：躲避惩罚，而非干好工作。行为绩效：就低不就高。行为特征：被动、消极。2）适度运用强制权1、人只要受到强制，事实上就处于两难选择之中：任何一个选择，都要“被损害”；2、两害相权取其轻；3、强制权有效的条件是：损害1＜损害24、当损害1＞损害2时，强制权失效；5、强制权的“度”就是由两种损害的关系决定的。顺从不顺从惩罚违心损害1损害2强制权度2、奖励权1）作用机制奖励权：能使人发生追随行为的影响力。心理基础：期望心理行为：追随行