MBA-战略人力资源讲义

战略人力资源管理中国人民大学丁守海[e-mail]提纲1、战略HRM的本质2、关键人才关键环节3、战略HRM的基础4、招聘选拔5、薪酬管理6、绩效管理7、员工发展第一节战略HRM的本质HRM管理的两次转变1、——1960s，人事管理档案员+管家+社会工作者+消防员——德鲁克1964，《HRM：人事管理阅读材料》——梅耶斯2、1960s——1990s，人力资源管理3、1990s——，战略人力资源管理HRM以人、行为、战略为研究对象——利润中心一、战略与HRM关系就是能为战略提供支撑的HRM，而不是传统意义上只求降低人工成本、增加人的产出的HRM。企业战略管理战略营销管理战略HR管理战略财务管理战略营销管理战略HR管理战略财务管理二、什么是战略？任务是什么？业务组合是什么？怎么做？战略与策略的区别1、战略——做正确的事2、策略——正确地做事我们在战略上要蔑视敌人，但在战术上必须重视敌人——毛泽东战略与HRM的协作没有战略的指引，管理就会漫无目的。没有管理的支撑，战略就会沦为空谈。三、战略对HRM的要求HRM要对战略执行做出关键贡献：1、在HR库中，找出20%战略型关键人才。2、在HR价值链中，聚焦于20%环节关键。四、战略HRM的流程战略——以技术创新赢得市场。关键型员工——具有研究潜质的应届毕业生。关键需求——高薪酬、良好的发展前景。关键型行为——积极性、忠诚度、低离职率。关键型环节——竞争型薪酬、多职业发展通路。虚拟受限股、培训、双通道。战略目标关键人才识别HRM策略实施HRM关键环节关键需求识别HRM监测调整公司战略目标第二节关键人才关键环节一、今天谁是关键人才？工人？管理人员？HRM重心向下延伸。关键人才分层分类1、关键决策人才——战略眼光、决策胆略、创新精神。2、关键管理人才——团队领袖。源于组织与流程变革，团队。客户决定流程、流程决定组织。法约尔14条。3、关键员工——服务意识、执行力、忠诚度。二、关键环节在哪？依据当前HRM中的关键问题来判断管理学100年的争论1、工人论（1）1900s年科学管理制度，关键是标准方法。（2）1920s年霍桑实验，关键是情绪管理。2、管理者论1940s年定量研究，关键是战略规划。3、综合论1980s全面质量管理、1990s学习型组织。关键问题1、招聘选拔难；2、配置不科学；3、员工更迭、就业理念变化、忠诚度下降；4、薪酬制度模糊，随意性大；5、绩效考核模糊，激励有限；6、培训流于形式，员工人力资本难提升。7、职业生涯通道限制，难以留住优秀员工。8、拘泥于日常事务，很少考虑战略；9、劳动管制加强，法规约束增多；……………………员工辞职应给予补偿吗？《劳动合同法》第46条第（5）款：除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，终止固定期限劳动合同的，应给予补偿。《劳动合同法》的影响1、第9条，不得扣押身份证、担保或财物。2、第10条，自用工日起1个月内订立劳动合同。主导责任。3、第14条，无固定期限合同：10年以上、连续签订两次固定期限合同的、用工满1年不签合同的。4、第17条，劳动合同要载明：工作时间、休息休假、劳动报酬、社会保险、劳动保护、劳动条件。5、第19条，合同3月-1年的，试用期不超过1个月；1年-3年的，试用期不超过2个月；3年以上或无固定期限合同的，试用期不超过6个月。6、第20条，试用期工资不低于合同工资80%及最低工资。《劳动合同法》的影响（续）7、第37条，劳动者提前30日通知辞职，试用期提前3天。8、第41条，裁员20人以上或占员工数10%，须提前30天向工会和全体职工说，再向劳动行政部门报告，方可裁员。9、第42条，对在本单位患职业病、在本单位工作15年且离法定退休不足5年的、孕产哺期妇女，不能裁员。10、第47条，对依法解除劳动合同的，用工单位提供补偿，每满1年支付1个月；6月-1年的付1个月；不满6月付半月。11、第82条，用人单位自用工之日1个月-1年不签合同的、不签无固定期限合同的，向劳动者每月支付2倍工资。12、第85条，工资低于最低工资标准、不付加班费的，补齐差额；逾期不补，按应付金额50%-100%加付赔偿金。工会党团女保险管理背景调查心理援助员工调查行政杂务招聘选拔、绩效薪酬、员工发展、雇主形象关键性指数第三节战略HRM的基础一、战略HR规划1、程序上不能颠倒因事设岗——因岗择人2、与组织文化相匹配狼性文化——中庸文化3、与生命周期相适应战略HR规划的流程战略目标是什么？有多少事？设多少岗？缺多少人？补什么样的人？怎么补进？战略HR规划流程组织目标与战略组织HR需求计划组织内HR供给（能力清单）缺口外部可得性分析（市场扫描）内部可得性调查（流动性矩阵）战略HR规划预测工作分析1、为什么要做工作分析？——招聘条件、制定岗位工资、培训计划。2、工作分析是不是很麻烦？——工作与岗位有什么区别？二、工作分析1、传统方法：访谈、日志、观察2、我们开发的ARCPI模型3、工作分析的六大要素工作分析方法1、工作标识2、工作概述3、工作关系网络图4、工作职责、任务、权限5、绩效标准6、工作条件工作分析的结果I——工作说明书做好这个工作所需的基本条件。如学历、经验、技术等级等。招聘条件源于此！工作分析的结果II——工作规范三、HR内部供给——能力清单1、组织的能力清单a/员工的发展历程b/员工的绩效记录c/员工的能力特征d/员工的晋升潜力2、建立人力资源信息系统HRIS四、HR备选计划1、企业要有人才储备和员工更换方案，特别是关键岗位要有应急补进方案。2、从长远看，最有效的人力资源构成是不依赖于任何个别的员工，而是员工整体。…………铁打的营盘、流水的兵。第四节招聘选拔选拔与招聘遵循不同的程序1、选拔针对关键岗位，是优秀标准2、招聘针对一般岗位，是合格标准一、招聘招聘条件是否根据工作规范来制定的？年龄、性别、学历、经验、能力等条件最重要的是基本素质和忠诚度——中才中美的招聘差异——总裁助理美国中国中英文流利，能同声翻译女，28岁以下熟悉办公软件，写作能力强身高1.65米以上，相貌端庄，身材好、气质佳善于沟通、应对媒体本科及以上学历，文秘专业毕业一年1/5时间能出差英语六级以上，表达能力强高中学历，同等职位3年经验中美的招聘差异——出纳美国中国高中毕业，有现金收付经验者优先女，26岁以下细心、耐心、平和、干练身高1.60米以上，端庄安全意识、保密意识本科学历，财经类专业毕业，会计专业优先能拿得动沉重的钱柜英语4级以上、电脑2级以上信得过的人品、忠诚度高口头表达能力强、有一定的书写能力。中美的招聘差异——大学教师美国中国博士学历，有成功教学经历者优先男，35岁以下语言表达能力强、逻辑思维能力强、思路清晰博士学历，211院校毕业，留学归国者优先能证明自身研究能力的材料本科、研究生专业一致，专业对口阐明教学理念、研究兴趣在国内核心刊物至少发表5篇论文，权威刊物至少1篇党员优先中美差异总结1、中国强调性别、年龄、身高、形象、学历、毕业院校、专业对口、资历证书——通才、全才2、美国强调技能、经验、兴趣、适用的学历、不要求专业对口甚至不对口更好——专才、中才不招overqualified—资质超过岗位要求的人1、有效提问——效度和信度2、联结反应、晕轮效应、文化噪音3、招聘策略的创新——场所、方式、内部举荐4、离职员工跟踪与再招聘5、注意出场顺序的干扰6、真实工作预览——RJP7、招聘中的背书效应如何不错招、不漏招？二、选拔适用于较重要的岗位。比如日常考察、开放式访谈、内部评价中心、场景设计。自古以来，就在探索选拔的有效方式。只有坚持统一的选拔标准，才能有效选拔。——人才是跳出来的，不是挑出来的。（一）五种选拔特质1、控制点a/内控型：命运掌握在自己的手里，自己要对自己的行为负责——更积极进取，并采取负责行为；b/外控型：凡事不是自己能掌握的，出了问题容易归结到外在因素上——消极、逃避，不负责任。2、马基雅维利主义源自厚黑学，实用主义、现实性、不择手段。如果是道德要求高的工作，比如审计员，就不是好特质。但如果是需要谈判技能的能带来实质利益的岗位，比如，销售员、采购部经理，就是好特质。3、自尊高自尊的人，通常有更好的行为和绩效。4、自我监控在不同的场合，根据环境要求，调整自己的行为，并展示不同形象。高自我监控的人更关注他人，在行为上也灵活多变。公关、新闻发布等工作。5、敢为性高风险性的人决策更果断，如果有渐强的决策依据做支撑，适合做决策型岗位。房谋杜断。（二）艾森克的四维度人格论各种特质并非相互独立的，而是具有一定的联系，将它们从外倾性和神经质（即情绪的稳定性）两个维度来分析人格类型。外倾内倾不稳定稳定易怒不安激动好斗乐观主动开朗健谈悠闲自得沉稳内敛镇定温和克制思考被动谨慎文静沉闷悲观焦虑心情严峻胆汁型忧郁型多血型粘液型（三）大五人格OCEAN1、Open——开放性2、Conscientiousness——公正严谨性3、Extraversion——外向性4、Agreeableness——愉悦性5、Nervousness——神经质（四）怎么判断员工的特质类型？特质（Personality）；面具（Persona）推断员工特质的方法有如下十种。1、颅相术高尔：神经心理学，完善的官能对应于发展完善的大脑，那些与发展完善的官能相对应的器官将大于那些与不完善官所对应的器官。这些将在颅相上反应出来。2、体液说从人的内分泌系统出发，体液有四类：胆汁型、多血型、粘液型、抑郁型。这类似于从血型的角度来剖析性格。3、体态说1、外胚型——肥胖宽容、厚道、外向、不计较。2、中胚型——强壮稳健、干练、进攻性、有威胁感。3、内胚型——瘦弱内敛、谦逊、阴柔、蔫坏。4、生相术占卜师和星象术认为，地球围太阳公转、地球自转、太阳黑子运动以及地球引力的变化，造成在不同时期出生的人具有对应的人格特质。5、从行为推断特质——归因通过观察行为来做内部归因和外部归因。1、内因行为——确实由个体特质造成，必然。2、外因行为——并非由个体特质造成的，偶然。一个人不愿接受新的销售区工作，是否说明他的冒险性就不够？要看内因归因还是外因归因。6、从背景推断1、遗传2、成长经历3、从业经历7、从潜意识推断——弗洛伊德口误a/下意识动作b/俏皮话c/玩笑d/口误e/笔迹f/怪癖g/梦8、内部评价中心设计一个问题，让若干个候选人在自由的场景下进行讨论，通过监控系统观察，并对每个人进行评估。9、深度访谈通过深度访谈和沟通，窥探被测试者的内心世界，类似于催眠的手段，使你失去抵抗和伪装的能力，展示真实的自我。素质测评的冰山模型。10、场景模拟模拟出一种真实的场合，根据被测试者的表现来推断其特质。第五节薪酬管理一、薪酬组成1、直接薪酬（1）基本薪酬（基本工资、岗位工资）（2）浮动薪酬（绩效工资、奖金、虚拟受限股）2、间接薪酬福利（带薪休假、保险、退休金）——工资、奖金、福利。二、间接薪酬设计1、间接薪酬成本不可小视2、如何让间接薪酬获得员工认可？——福利设计的创新性、灵活性、实用性三、直接薪酬设计1、竞争性（基本工资与福利）不同企业从事相似工作的员工2、公平性（岗位工资）——本企业从事不同工作的员工3、激励性（绩效薪酬）——本企业中从事相同工作的员工两步走1、先对岗——岗位工资2、再对人——绩效工资工作分析岗位薪酬点分值评估标准岗位的薪酬调查薪酬结构绩效工资绩效考核沟通基本工资岗位工资澄清薪酬战略（4月23日）岗位评估（4月27日前）数据分析与薪酬等级（4月30日前）薪酬结构设计（5月10日前）福利设计（5月20日前）1、责任与贡献2、管理职能3、流程影响力4、工作特征与条件5、任职要求前期准备（4月20日前）薪酬管理运作体系设计（5月30日前）绩效管理运作体系设计（6月1日-31日）某企业薪酬设计进度案例一、理念导入（一）薪酬战略在今天日趋激烈的竞争环境下，通过构建富有竞争力、公平的战略薪酬体系，为招募优秀人才、激励员工、打造团队竞争力、提高组织忠诚度提供支撑。（二