人力资源管理――绩效管理、素质测评与职业生涯规划

四、能绩考评与绩效管理（一）概述：•1.中、日、美的概念描述比较：•中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。•日本：•是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目的。•美国：•对组织中成员的贡献进行排序。•2.考核的作用：•为人力资源发展规划、招募计划、员工培训计划、薪酬计划、管理系统的进一步完善提供依据。•1.考核者的角色定位：（二）过程考核与结果考核的关系：是还是单纯的裁判；挑毛病者；指出问题和错误。咨询顾问，帮助员工改进提高；正视问题，及时沟通解决。2.正确与错误的绩考对比：事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得—失关系全胜（WIN—LOSE）（WIN—WIN）人事管理程序人力资源管理威胁性推动性只与报酬直接关联持续改进与报酬相联•3.基于素质与基于绩效的关系：•战略性、长期性目标与计划的完成•BA、CA职业的规划AC、AB短期职业业绩•管理面经营面•职能类岗位执行类岗位•难量化易量化•企业文化牵引•考核注重诚信：员工企业•企业员工4.各层绩效管理要点：•高层：方针管理，发展利润增长；•中层：目标管理，绩效改进与人员开发；•基层：任务管理，流程规范与员工辅导；•操作层：行为管理，按正确的行为与方法行动。5.管理类别：•高层：管理专业技术；•中层：现场管理、现场专业、现场技术事务；•基层：操作、辅助、事务。6.不同职能系统的考核要点：•行政人事系统——3600法•营销系统——KPI法•研发系统——项目法•制造系统——KPI法7.绩效面谈的要点：•然成绩问题及改进等沟通达到一致。•坚持柔和，认真姿态，多问，多听，多引导（下属占50%以上的时间）；•排除陈见与个人喜好；•属实，绩效为主要依据；•员工成长提升为目的。8.考核结果的处理：•优秀：总结推广成功经验，纳入晋级培训计划；•一般：如何提高，纳入进阶段培训；•较差：原因？改进？纳入提高培训；•太差：立即调整，纳入职培训。案例：天龙食品公司•罗芸在天龙食品公司担任地区经理快一年了，他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。•天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品，供应站主要负责开发客户、订计划，编预算，送货、管理销售服务员等活动。•罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰，他只念过一年中专，后来就进了天龙，从厨房代班•长干起，三年前当上了这个供应站主任•近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点，老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系，他爱去造访客户，也爱跟手下打成一片，甚至卷起袖子亲自下厨，示范新方法新手艺，他的客户都是“铁杆”，三年来没有一个转向天龙的对手去订货的，他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。•不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假，其实医生早给他警告，他置若罔闻，再则，他太爱表现自己了，做一点小事，他要打电话向罗芸表功，他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和，罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。•由于营业扩展，公司已盛传要给罗芸添一名副手，老马已公开说过，各主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属，但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊，天龙的年度考绩总评分是10级制，10分是最优，7—9分属良，5—6分合格、中等，3—4分是较差，1—2分是最差，罗芸不知道该评老马几分，评高了，他就更认为该提升他了，太低了，他准大为光火。•老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群，他知道罗芸讨厌他事无具细，老打电话表功，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩，他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法，无论如何，他认为自己学历不高但成绩斐然，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的一台阶而已。•考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分，理由是：病假三个来月，然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。•1.请你评价罗芸对马伯兰等的考核？•2.罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人足够的理由吗？•罗芸的三个错误：a.心态错误（不让老马当“副手”）；b.认识错误（“绩考”结果决定升迁）；c.操作错误（先有结果，再找过程）。•3.从中暴露了天龙公司HR管理中哪些问题？•工作规范问题（职务分析）；•考核体系的健全和相应的培训；•不同的考核目的与相应的标准；•考核分数设计问题。（三）关于评指标设计与权重运用：•1.考评要素：•客观要素：数量、时间、质量、结果等•主观要素：工作难度、重要性、适合程度等•主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等•2.考评标度分类:•数量式标度•等级式标度•量词式标度•说不清楚的指标不要牵强量化3.权重、赋分、计分：权重：用于不同项目的重要程度与价值导向赋分：常用于解决额外因素，如学历、专业、工作经验等计分：常用于解决偶发事件，如迟到、缺席、合理化建议等（四）不同考核类型的不同考核结构：1.招聘：背景、能力、素质2晋升：业绩、能力、潜力、态度3.奖惩：业绩、贡献、失误、业务4.培训：学习力、素养、能力、潜力（五）五种实用的考核体系：•1.基于人力资源持续改进的考核体系—评语考核法；•2.基于过程控制的考核体系—阶段述职考核法；•3.基于目标完成的考核体系—逐层下达任务法4.基于对关键环节进行控制的考核体系—KPI关键绩效指标考核法（基于28原理）•KPI即关键指标体系，是绩效管理、目标管理、组织设乃至战略管理的依据。•如何构建KPI体系•首先，要明确公司的愿景目标，公司所有的绩效结果标准都必须与翁一目标相一致。•其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键？要从中归纳出公司的关键结果领域(KRAKeyResultArea)。•第三，明确DRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。建立KPI体系的两条主线：•a.按组织结构分解总目标：•b.按主要业务性质分解总目标。•5.1平衡计分测评法从四个重要方面来观察企业：•a.顾客如何看我们——顾客角度：交货时间、质量、性能和服务、成本等。•b.我们必须擅长什么——内部角度：系统运营流程以及在某些方面拥有核心竞争优势。5.基于可持续发展的考核体系——平衡记分法考核：•c.如何持续创造价值——创新与学习角度：人力资源、产品线、技术等方面的进步，以及学习能力的提升。•d.如何满足股东——财务角度：确定企业的财务目标，仍然是绩效测评内容。5.2从绩效测评看，平衡计分法与传统绩效测评至少存在下述优点：•a.平衡绩效测评法，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观。•b.传统财务绩效测评反应的是已有的成果的总结，是过去式，向后看；平衡计分法表明工作方向和目前达到的水平，是向前看，向前时。•c.平衡计分法是企业战略目标的分解，是帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩效推进指南，是与企业的使命、战略目标联系在一起的。•d.平衡纯净测评法，指出了绩效管理路线，从而蕴含了工作进步和工作管理的方向，为企业管理体系的构建和改革提供了思路。财务KPI完成情况竞争对手与业界最佳不足/成绩学习与成长员工职业化技能提升组织氛围指数内部流程部门业务策略核心竞争力提升措施部门中心工作IT建议和管理项目实施客户客户满意度内部客户（员工）满意度愿景与战略发展思路新产品新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生客户的策略目标，取得客户对公司和产品的认可内部经营过程新产品研发对外加工与服务质量的提高学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标5.3平衡计分法与关键绩效法KPI法、传统绩效测评法之间的比较：对比要素平衡计分法关键绩效（KPI）法传统考核法管理趋向研究角度企业生态学企业经济学企业总务学管理思想全方位、立体测评若干关系因素测评面面俱到对业务的影响团队、顾客、供应商分伙伴关系重点突出，方向明确难以有效影响业务行为方法制作思路从战略高度，分类分层从战略目标由上至下从多个方向入手制作方法远景—四个角度—关键指标关键决定因素目标，指标等全方位考虑测平指标数操作难易15—205—8很多，无主线结果特性对企业的影响对管理体系方向有影响对主要流程关键环节有较大影响解决过去和当前问题时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看总结，向后看对绩效的影响有助于系统性地持续改进某些方面有进展不明显五.素质测评与职业生涯规划1.素质测评的由来：•二战期间行国率先将测评运用于军校学生选拔•美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔•二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践并逐渐波及全球2.跨国公司测评中心的特征：•综合性——多种测试技术与手段综合运用；•动态性——被测者处于兴奋状态，在压力与刺激中发挥潜力；•标准化——按统一的、严格的标准进行，主测皆经过专门、统一的培训，以确保过程一致性；•整体互动性——即将被测者置于群体中比较，整体测评。3.与绩效考核的比较：素质测评绩效考核是对人员工作前进行条件的分析与确定为绩效考核提供起点与背景以任职资格要求为标准，对人与事进行测评为人与事的配置提供科学依据是对人员工作后进行结果的分析与审查为素质测评提供实证与补充以职责任务要求为标准，对事与结果进行考查对配置的优劣进行科学的检查以人为中心以事为中心4.素质测评的类型与应用：a.选拔性测评：•目的为选出较优秀者•为相对性测评•刚性极强•结果为分数或等级b.配置性测评：•目的为人员合理配置•宗旨：人事相匹，事得其人，人尽其才•具有客观性与严格性c.开发性测评：•目的在于对人员进行开发•以人员潜力为主要内容•具有勘探性、促进性d.诊断性测评：•目的为找出问题诊结•测评内容精细而深入•寻根究底•结果不一定公开e.考核性测评：•目的为鉴定与验证某些素质的具备程度•可为招聘提供依据•注重其现状而非发展性•与诊断性测评相比，考核性测评较全面.广泛f.价值分析法（ABC）：素质能力非具备不可的（A）非常需要的（B）需要但要求不高（C）特殊能力手臂灵活手指灵活手眼协调观察灵敏注意力集中与分配方向、形状、大小感觉颜色辨别力、触觉记忆动作情绪稳定坚持力创造能力流畅性、变通性独特性5.四种主要性格：活泼性优点缺点适用不适用热情待人热切表达自己的想法感染力强混乱无秩序健忘情绪波动大表现、互动、创造类例行、专业类5.1其类型及特点：力量性优点缺点适用不适用•迅速抉择、快速反应•喜挑战、能迅速完成工作•领导力•强权独裁•难以沟通和接近•欠缺系统性•领导、执行类•沟通、协调完善性优点缺点适用不适用•留意细节，思考深刻•记录、作图、制表•分析别人弄不清的问题•过于敏感挑剔•瞻前顾后不果决•缺乏感召力与推动力•专业、设计类•人际、创意类和平型优点缺点适用不适用•促成团结、调解纷争•平静风暴的人选•例行性工作•被动、迟缓•安于现状•消极退缩•例行、协调•快速、应变、研究5.2以性格配置员工的补充要点：性格之忌：研发——和平型生产——活泼型销售——完美型人力资源——力量型财务——活泼型行政——力量型决策者——力量型高管者——和平型基管者——完美型操作者——活泼型5.3各类性格对待变革的态度——力量型求变！！——根本之变，革命！活泼型求变！——形式之变完美型求变——系统地变科学地变和平型最好不变——实在要变，就缓慢地变6.如何撰写职业规划书1.公司背景、沿革及发展愿景；2.公司组织架构、岗位架构及职务分类、分等介绍；3.其他培训项目；优势特征劣势特征•职业规划书：•确定发展路线；•自我分析优势、劣势；•现场分析优势、劣势。4.要达成目标所需要的努力；5.执行及反馈。紧迫不紧迫重要不重要成功人士忙碌的人学习、健康、勾通、大成功人士、伟人（目标、计划）失败的人7.本篇总结