2016年CPA公司战略星星点点

事竟成第一章：战略与战略管理1、公司战略的定义(1)波特的传统概念：战略是公司为之奋斗的一些终点，与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。强调战略的全局性、计划性、周期性。(2)明茨伯格的现代概念：一系列或整套的决策和行动方式，这套方式包括刻意安排的战略和任何临时出现的战略。许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。强调战略的应变性、竞争性、风险性。(3)现代概念与传统概念的区别在于：现代概念认为战略只包括为达到公司终点而寻求的途径，而不是终点本身。(4)汤姆森：战略既是预先性（预谋战略），又是反应性（适应性战略）的。战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外部各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。2、公司的使命(1)公司目的（存在理由）(2)公司宗旨（经营范围与定位）(3)经营哲学（价值观、基本信念、行为准则）3、公司目标(1)公司目标是公司使命的具体化(2)公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的业务使命转化成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可测量的标准。(3)需要建立两种类型的业绩标准：财务目标体系、非财务目标体系(4)战略目标体系的作用：提醒管理层不但要提高公司的财务业绩，而且要提高公司的竞争力，改善公司长远的业务前景。4、公司战略的功能(1)公司战略明确了企业的发展方向(2)公司战略是整合企业资源能力的依据和动力(3)公司战略是提高企业管理效能的前提和保障5、战略的层次事竟成(1)总体战略（公司层战略）(2)业务单位战略（竞争战略）(3)职能战略6、战略管理的过程(1)战略分析、战略选择、战略实施(2)战略管理是一个循环过程，而不是一次性工作7、战略分析(1)外部环境分析：宏观环境、产业环境、竞争环境(2)内部环境分析：企业的资源与能力、企业的核心竞争力(3)波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析是常用的战略分析工具8、战略选择(1)总体战略：发展、稳定、收缩战略(2)业务单位战略：成本领先、差异化、集中化战略(3)职能战略：市场营销、生产运营、研究与开发、人力资源、财务战略9、战略选择过程(1)制定战略选择方案（根据集权与分权的把握，分为自下而上、自上而下、上下结合）(2)评估战略备选方案（适宜性标准、可接受性标准、可行性标准）(3)选择战略（根据企业目标选择、提交上级部门审批、聘请外部机构）(4)战略政策与计划10、战略实施(1)有效的组织结构(2)人员和制度管理(3)公司政治(4)组织协调和控制系统(5)协调企业战略、结构、文化、控制11、战略变革的性质(1)渐进性变革(2)革命性变革12、渐进性变革的特点(1)在企业生命周期中经常发生事竟成(2)稳定的推进变化(3)影响企业体系的某些部分13、革命性变革的特点(1)在企业生命周期中不经常发生(2)全面转化(3)影响整个企业体系14、战略变革四个阶段(1)连续阶段(2)渐进阶段(3)不断改变阶段(4)全面阶段15、战略变革的动因(1)外部环境的变化(2)技术和工作方法的变化(3)产品和服务的变化(4)管理和工作关系的变化(5)组织结构和规模的变化(6)并购后的变化16、战略变革的类型(1)产品和服务变革(2)结构和体系变革(3)技术变革(4)人员变革17、战略变革的时机选择(1)提前性变革(2)反应性变革(3)危机性变革18、战略变革的模式(1)协调：管理层积极主动+渐进性变革(2)计划：管理层积极主动+革命性变革事竟成(3)接受：管理层消极被动+渐进性变革(4)迫使：管理层消极被动+革命性变革19、企业变革的主要任务(1)调整企业理念（思想上改变、实践是检验真理的唯一标准、思想先行）(2)企业战略重新定位（找准位置、认清形势；职能战略、职能服务）(3)重新设计企业组织结构（与组织架构设计相关联）20、变革受到抵制的原因和实现障碍(1)生理变化(2)环境变化(3)心理变化（迷失方向、不确定性导致无安全感、无力）(4)文化障碍（组织关系）(5)私人障碍21、克服变革阻力的策略(1)变革的节奏（快、慢）(2)变革的管理方式（压制、疏导）(3)变革的范围（整体、局部）第二章：战略分析1、宏观环境分析（PEST分析）(1)政治和法律因素(2)经济因素(3)社会文化因素(4)技术因素2、政治环境分析四要素(1)企业所在国和地区的政局稳定性(2)政府行为对企业的影响(3)执政党所持态度和推行的基本政策及这些政策的连续性和稳定性(4)各政治利益集团对企业活动的影响3、法律环境分析四要素事竟成(1)法律规范，特别是经济法律规范(2)国家司法机关和执法机构(3)企业的法律意识(4)国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境4、政府和法律环境对企业影响的特点(1)不可逆转性(2)直接性(3)不可预性5、经济环境分析(1)社会经济结构(2)经济发展水平(3)经济体制(4)宏观经济政策(5)当前经济状况(6)其他一般经济条件6、社会文化环境分析六要素(1)人口因素(2)社会流动性(3)消费心理(4)生活方式变化(5)价值观7、技术环境分析五要素(1)基本技术的进步使企业能够更好的分析市场和客户(2)新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品的需求增加，使企业可以扩大经营范围或开辟新市场(3)技术进步可以创造竞争优势(4)技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期(5)新技术的发展使企业更加关注环境保护、社会责任、可持续增长等问题8、产品生命周期四阶段(1)导入期事竟成(2)成长期(3)成熟期(4)衰退期9、产品生命周期的局限性(1)各阶段的持续时间随着产业的不同而不同，难以界定一个产业所处的生命周期阶段，削弱了模型的可用性(2)产业增长并不总是呈现“S”形(3)企业可通过产品创新和产品重新定位，来影响增长曲线的形状(4)与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业的不同而不同10、五种竞争力分析(1)潜在进入者的进入威胁(2)替代品的替代威胁(3)供应者、购买者讨价还价的能力(4)产业内现有企业的竞争11、潜在进入者面临的进入障碍(1)结构性障碍（规模经济、现存企业对关键资源的控制、市场优势）（规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策）(2)行为性/战略性障碍（限制进入定价、进入对方领域）12、产品替代的类型(1)直接产品替代(2)间接产品替代13、供应者、购买者讨价还价能力的决定因素(1)买方/卖方的集中程度或业务量大小(2)产品差异化程度、资产专用性程度(3)纵向一体化(4)信息掌握程度14、导致产业内竞争加剧的因素(1)产业内有众多或者势均力敌的竞争对手(2)产业发展缓慢(3)顾客认为所有的产品都是同质的事竟成(4)产业生产能力过剩(5)产业进入障碍低而退出障碍高15、五种力的应对战略(1)自我定位，利用竞争战略（成本领先、差异化）应对五种力(2)识别所在细分市场，采用集中战略(3)通过多种措施改变五力格局16、五力模型的局限性(1)该模型是静态的，而竞争环境是动态的(2)该模型适用于盈利机构，不适用于非盈利机构(3)该模型认为一旦进行这种分析，就可以制定企业战略来处理分析结构，与现实不符(4)该模型假设战略制定者可以掌握整个行业的信息，与现实不符17、成功关键因素分析(1)成功关键因素随着产业的不同而不同，同一产业内也因产业驱动因素和竞争环境的变化而变化(2)同一产业内的各个企业，可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重(3)成功关键因素是产业和市场层级的特征18、竞争对手分析主要内容(1)竞争对手的未来目标(2)假设(3)现行战略(4)能力19、竞争对手的未来目标分析(1)竞争对手目标分析对企业制定竞争战略的作用(2)竞争对手业务单位目标分析(3)母公司对业务单位未来目标的影响分析20、竞争对手的五种能力(1)核心能力(2)成长能力(3)快速反应能力(4)适用变化能力事竟成(5)持久力21、战略群组分析的好处(1)有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，主动发现近处和远处的竞争者，可以很好的了解某一群体与其他群组间的不同(2)有助于了解各战略群组间的移动障碍(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点(4)利用战略群组可以预测市场变化，发现战略机会22、企业内部环境分析要点(1)企业资源(2)企业能力(3)企业核心能力23、企业资源的主要类型(1)有形资源（物质资源、财务资源）(2)无形资源(3)人力资源24、决定企业竞争优势的企业资源判断标准(1)资源的稀缺性(2)资源的不可模仿性（物理上独特的资源、具有路径依赖的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源）(3)资源的不可替代性(4)资源的持久性25、企业能力的主要类型(1)研发能力(2)生产管理能力(3)营销能力（产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力）(4)财务能力（筹集、使用、管理资金的能力）(5)组织管理能力（职能管理体系的任务分工、岗位职责、集权分权情况、组织结构、管理层次和管理范围匹配）26、核心能力辨别标准(1)对顾客具有价值事竟成(2)获取相对竞争对手的优势(3)难以被模仿或复制27、核心能力的辨别方法(1)功能分析(2)资源分析(3)过程系统分析28、核心能力评价的五种方法(1)企业自我评价(2)产业内部比较(3)基准分析(4)成本驱动力和作业成本法(5)收集竞争对手信息29、基准分析的五种类型(1)内部基准(2)竞争性基准(3)过程或活动基准(4)一般基准(5)顾客基准30、核心能力和成功关键因素辨析(1)成功关键因素被视作产业和市场层次的特征，不是针对个别公司(2)拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，不是充分条件(3)企业核心能力和成功关键因素共同之处在于二者都是企业盈利能力的指示器31、价值链的两种活动(1)基本活动(2)支持活动32、价值链基本活动内容(1)内部后勤(2)生产运营(3)外部后勤(4)市场销售事竟成(5)服务33、价值链支持活动内容(1)采购管理(2)研究开发(3)人力资源管理(4)基础设施34、企业资源能力的价值链分析要点(1)确认支持企业竞争优势的关键性活动(2)明确价值链内部各种活动之间的联系(3)明确价值系统内各项价值活动之间的联系35、公司业务组合分析的两种方法(1)波士顿矩阵(2)通用矩阵36、波士顿矩阵(1)问题业务：第一象限，高市场增长率＋低相对市场占有率(2)明星业务：第二象限，高市场增长率＋高相对市场占有率(3)现金牛业务：第三象限，低市场增长率＋高相对市场占有率(4)瘦狗业务：第四象限，低市场增长率＋低相对市场占有率37、决定产品结构的两个基本因素(1)市场引力（外在因素）（市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低）(2)企业实力（内在因素）（市场占有率，技术、设备、资金的利用能力）38、波士顿矩阵的四种业务定位问题、明星、现金牛、瘦狗39、波士顿矩阵的四种战略(1)发展(2)保持(3)收割(4)放弃40、波士顿矩阵的意义(1)最早的组合分析方法之一，应用广泛事竟成(2)将企业不同业务综合在一个矩阵中，简单明了(3)该矩阵指出了各经营单位在竞争中的地位，明确其作用、任务和发展方向，从而有选择性的运用企业有限资金(4)帮助企业推断其竞争对手对相关业务的总体安排，前提是竞争对手也使用波士顿矩阵41、波士顿矩阵的局限性(1)企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率比较困难(2)矩阵过于简单，两个维度指标不能全面反映市场增长率和相对市场占有率的情况，划分过粗(3)暗含假设不成立：企业市场份额和投资回报成正比(4)波士顿矩阵认为资金是企业的重要资源，忽略了技术、时间、人员的创造力(5)波士顿矩阵在具体运用中有很多困难42、通用矩阵的内容产业吸引力、竞争地位的价值决定着企业某项业务在矩阵中的位置43、影响产业吸引力的因素(1)市场增长率(2)市场价格(3)市场规模(4)获利能力(5)市场结构(6)竞争结构事竟成(7)技术因素(8)社会政治因素44、