模块1企业集团财务管理

企业集团财务管理第一模块本模块的主要内容企业集团财务管理概述（第1章）企业集团的资金运筹（第2章）企业集团的财务控制（第3章）第1章企业集团财务管理概述第一节企业集团财务管理特点第二节企业集团组织结构第一节企业集团财务管理特点一、企业集团的概念二、企业集团产生的原因三、企业集团财务管理的特点第一节企业集团财务管理特点一、企业集团的概念企业集团（businessgroup）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。企业集团财务管理特点企业集团的概念企业集团是不是法人？其成员中有哪些是法人？企业集团财务管理特点企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，各具独立的法人资格及相应的民事权利。其中母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法人权。企业集团是由多个经济法人在自愿互利的基础上，以追求规模经济效益为目的，以资本或产品为纽带而连接在一起的经济联合体。企业集团财务管理特点企业集团的概念本质上的企业集团有什么标准？企业集团财务管理特点判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。倘若不能贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企业集团便不过是一种名存实亡的形式，一种无序的多个企业的杂合捆绑而已。企业集团财务管理特点企业集团的概念现代意义上的认识：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。企业集团财务管理特点常见的企业集团企业集团财务管理特点企业集团的概念企业集团母子关系与大型企业“总分关系”的比较母子关系下，子公司和孙公司具有独立的法人地位总分关系下，分公司没有独立的法人地位企业集团财务管理特点二、企业集团产生的原因企业集团是企业发展的高级形式企业集团财务管理特点二、企业集团产生的原因企业集团为什么产生？市场和企业相互替代的讨论：交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率企业集团财务管理特点企业集团产生的原因企业集团如何产生？主导方式是通过企业间的兼并与收购高度发达的市场经济是企业集团产生的基本物质基础股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和社会基础纵向并购形成企业集团例原材料价格正在迅速上涨，仅仅在2005年和2006年，天然橡胶和石油价格分别上涨了72％和67％。为了防止被原材料价格上涨的热浪“灼伤”乃至“淹没”，许多制造商开始寻求对产业链供应环节的控制。在轮胎业，日本的普利司通公司收购了一家印度尼西亚橡胶厂，并帮助世界上其他地方的农民种植更多橡胶树。这家全球第二大轮胎制造公司同时投入大笔资金兴办工厂，生产诸如炭黑等其他关键原材料。该公司高层表示，全球战略原材料需求的上升加大了企业获得质高量足的必需材料的难度，因此，通过不同形式加大对产业链中供应环节的控制是一个长期战略。横向并购形成企业集团指单体企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团。这主要是企业采用专业化扩张战略的结果。在我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化联合兼并大批同行业企业而形成并不断扩张的。横向并购形成企业集团优酷与土豆“掐架”变“闪婚”优酷土豆合并了。苹果看了一眼安卓，蒙牛看了一眼伊利，甲壳虫看了一眼mini，麦当劳看了一眼肯德基，可口可乐看了一眼百事，方舟子看了一眼罗永浩，韩寒看了一眼郭敬明，詹姆斯看了一眼科比……在原和讯网CEO、知名IT评论人谢文看来，在战术和短期内，合并是个聪明之举，减少竞争成本，扩大领域优势。闪聚创始人、CEO刘兴亮也发表微博，开起了两家网站的玩笑。“刚看到一个律师说今上午还在为优酷和土豆的案子奔波，下午突然发现两家公司合并了，OMG！很欢乐！两家掐了六年了，今天却携手了，我们可以相信爱情了！！！”多元化战略形成企业集团这其实是大企业采用无关联多元化战略，靠综合兼并的方法向无关的行业扩张，形成企业集团。要注意的是，企业集团的形成在很多情况下是以上三种模式中的几种混合采用的结果，具体模式是根据核心企业的经营性质、市场需求和竞争者状况等因素作出的选择。多元化战略形成企业集团例1997年是海尔的“扩张之年”。3月13日，出资60％与广东顺德爱德集团合资组建“顺德海尔”；4月12日，控股(80％)管理青岛第三制药厂；9月5日，与西湖电子集团强强联合，控股(60％)经营的杭州海尔正式推出海尔彩电——“探路者”；12月28日，控股59％与贵州电冰箱厂合资成立“贵州海尔”；12月30日，整体兼并黄山电子集团，“合肥海尔”如期挂牌。至此，海尔的家电产品由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类，共7000余个规格品种。这不禁让人想起张瑞敏说过的一句话：“如果你有一套空房子，我希望海尔能提供所有的电器产品。”2001年以来，海尔在金融服务业也发展迅速。2001年12月26日，海尔集团出资6亿元控股青岛市商业银行，这被看成是海尔进军金融领域的第一步。在不到一个月时间内，海尔又出资1．3亿元受让鞍山信托公司20％的股份。之后，海尔在长江证券增资扩股中以4．7亿元购得20％的股份，成为第一大股东。另外，海尔与纽约人寿保险公司(NYl)共同投资2亿元在上海成立一家中外合资保险公司，各占50％股份。2002年9月，海尔苦苦申请了8年之久的财务公司获准成立，注册资本5亿元。至此，海尔拥有了包括证券、银行、保险和财务公司在内的众多金融牌照。企业集团成功的基础保障优势的产业发展线高效率的管理控制线依存企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点三、企业集团财务管理的特点较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。企业集团财务管理主体特征企业集团财务管理目标特征企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理方式特征企业集团财务管理特点企业集团财务管理主体特征与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度母公司母—子—孙多级法人结构控制权企业集团财务管理主体特征企业集团财务管理特点企业集团财务管理目标特征企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化母公司应进行统一协调和规划，确保整体利益最大化企业集团财务管理目标特征企业集团财务管理特点企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理对象和单个企业一样，通常都限定为资金或价值运动但是二者仍有区别：企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，是一个及其复杂的结构体系，财务关系复杂单个企业资金可调剂弹性较小，而企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂分、子公司资金盈余企业集团财务管理特点企业集团财务管理方式特征企业集团财务管理方式是指企业集团通过何种财务管理手段协调处理各方面的权责利关系，实现一体化的财务战略和财务资源优化目的。目前较常使用的管理方式有：全面预算管理绩效评价考核资金集中管理等★企业集团不是一个单一法人经济实体；★企业集团的优势主要在于资源的整合性和协同性；★企业集团的目标是实现整个集团的价值最大化；★作为管理总部的母公司必须发挥主导作用第二节企业集团的组织结构直线制直线职能制事业部制控股制矩阵制组织创新经典文献钱德勒《战略与结构》1966威廉姆森《资本主义经济制度》2002，北京：商务印书馆直线制直线制（又称为垂直式）组织结构，在其中上下层企业之间的权责安排呈直线分布，上级企业全权领导下级企业，权利集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。企业集团的组织结构直线制董事会总经理职能机构职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理子公司经理部门经理子公司经理部门经理直线职能制（U型结构UnitaryStructure，直译为“单元结构”）直线职能制组织是一种职能型组织（functionalorganizationorunitarystructure）：企业集团中各级领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织结构形式。企业集团的组织结构直线职能制董事会总经理职能机构职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理部门经理部门经理经理监事会直线职能制（U型结构UnitaryStructure，直译为“单元结构”）案例：90年代早期，FleetFinancialGroup发现自己由于控股公司和分散的业务之间沟通不利而陷入混乱。1993年3月，负责人泰伦斯.莫里按照职能划分对公司进行改组。4名高级经理分别负责商业银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。企业集团的组织结构直线职能制（U型结构UnitaryStructure，直译为“单元结构”）缺点：（1）在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难。如果一种新产品失败了，应该由谁负责？企业集团的组织结构直线职能制（U型结构UnitaryStructure，直译为“单元结构”）缺点：（2）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目标。适用：经营领域单一的企业集团。——《管理学教程》第265页，詹姆斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。企业集团的组织结构直线职能制（U型结构UnitaryStructure，直译为“单元结构”）钱德勒用下述语言总结了U型大企业的缺陷：“在集权制的、职能部门化的公司中…只有当几个执行经理肩上的担子越来越重，以至于他们顾不上有效地履行其企业家的职责时，这种组织结构的内在缺陷才会成为致命的问题。如果企业的运转过于复杂，即各种协调、评价和制定政策的问题太多，以至于少数几个高层管理者既无力考虑长期创业问题，又无暇处理短期的管理问题，就会发生上述情况”（1966年，第382-383页）企业集团的组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）通常指将负责生产和营销同一种或同一类产品、处于同一地域或者面对同一类顾客的员工集中在同一个工作单位，也成为多部门结构（multidivisionalstructure），简称M型结构。企业集团的组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。企业集团的组织结构。事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）案例：多部门（或M型结构）为皮尔.S.杜邦（PierreS.duPont）与艾尔弗雷德.P.斯隆（AlfredP.Sloan）首创；时值1930年代，所在企业为杜邦公司与通用汽车公司。这两家最早多元化的大公司面对控制和协调等诸多问题，都曾设法应付他们面临的经济困境，但是