母子公司的管理模式(介绍)

第1页今日议题一、集团公司管理特点和主要研究内容二、集团公司管理模式选择及利弊分析第2页什么是企业集团？企业集团的特点企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。我国企业集团的特点具有多层次的组织结构核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。以资本联结纽带为主企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别一种经济联合体或企业群体企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司)多个法人企业的联合中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体第3页集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；可持续发展；群体优势（1＋1＞2）；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。核心目标：整体持续价值最大化系统目标集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力第4页集团公司管理模式的主要内容集团管理模式选择集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则集团总部与下属公司集分权关系界定集团公司组织架构、及其主要功能设置下属公司治理结构设计界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制集团公司管理模式主要内容第5页今日议题一、集团公司管理特点和主要研究内容二、集团公司管理模式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例介绍四、集团管理的几个问题第6页以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则即避免多都指挥和无人负责现象在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应兼顾专业管理效率和集团目标、任务的统一性以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围保证监督机构起到应有的作用组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应执行和监督分设原则客户导向原则灵活性原则专业分工和协作原则有效管理幅度原则管理明确原则精于高效原则权责利对等原则以战略为核心的组织设计第7页按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式第8页各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求第9页组织结构（举例）特征分析公司总经理项目管理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划项目策划战略研发市场综合财务人事操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室。第10页操作管理型控股公司管理模式特点管理手段•核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长母子公司关系•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理经营目标•追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长第11页操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分•通过“资产经营责任书”下达经济效益指标•对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围•制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度•总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施•规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门•资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批制度优化权•对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一•合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制•子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度•其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批:•总部负责行业／市场研究，进行投资决策第12页操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分•总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核•中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责•子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册•总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩•考核重心将下延至子公司的职能部室•对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理•制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权•统一管理品牌形象•各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批•其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，•在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权•每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度•每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书•其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门第13页操作管理型管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益第14页操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制大幅提升总部业务管理能力-经营-生产运作-技术加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理第15页操作管理型管理模式的适用范围母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期；一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部分产品销路比较好的单元先独立出去；总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、后勤、销售仍保留在集团公司内部；我国国有大型企业在发展集团化的初期，往往要经历这个阶段。第16页行政人事财务市场经营部研发工会组织结构（举例）特征分析公司总经理企业发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理第17页战略管理型管理模式的特点管理手段•核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动母子公司关系•以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱经营目标•追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应第18页战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理