《专业级库存控制与管理》-马晓峰

[课程大纲]1、库存形成与要因分析2、库存与非库存的区别、界定3、库存的结构及比例，库存存在状态分析及合理化4、库存数据的管理及财务支持5、库存控制方法、流程及如何提升周转率6、ERP的支持1、库存形成与要因分析库存的形成是个极其复杂过程：物料计划整体策略和财务计划需求预测/计划供应计划分销计划生产计划运输计划接受定单并承诺交货（1）市场数据上的变化是主要动因，而销售是推手预测，为什么那么难，如何化解销售部门的强势作风（2）库存是为谁服务的，我们该怎么做：一为生产，二为客户决策支持控制报告事务处理利润库存减少采购成本降低加快周转传统的重点职能转变库存控制新的重点2、库存与非库存的区别、界定（１）库存的周转率公式从哪里来，是财务还是仓库？——公式是怎么来的库存管理好坏的衡量:•平均库存值-某时间段内全部库存价值之和•可供货时间•库存周转率总库存周转率=年销售额/年平均库存值成品库存周转率=年销售额/成品平均库存值在制品库存周转率=生产产值/在制品平均库存值原材料库存周转率=原材料消耗额/原材料平均库存值公司的成本中心、审计部门或成本部门是真正的控制库存的主谋，表现在：•有考核，并严厉执行•执行严肃的盘点政策，并坚决贯彻执行•有节奏及不间断的推进库存瘦身，并可能持有大老板的尚方宝剑•一切以保证客户满意度的情况下降低库存成本（２）灵活确定库存与标准确定库存的区别是什么以下不属于呆货：－投机库存－备品备件－安全存货－客户已付款但未提货（或已付部分货款）－MRO的正常耗材……月份20132014横河仪表科勒电子不二越西德勒北京德莎胶带海湾科技基准4月93.39%85.89%88.48%94.44%96.97%97.67%100.00%95.00%5月97.34%91.77%65.13%97.85%97.74%96.55%100.00%95.00%6月93.53%99.28%56.55%88.34%98.48%100.00%99.46%95.00%7月90.91%72.38%56.29%76.15%98.45%100.00%100.00%71.43%95.00%8月76.88%63.95%59.21%90.69%87.11%94.74%100.00%100.00%95.00%9月82.18%95.50%56.11%95.64%96.64%100.00%100.00%100.00%95.00%10月83.56%97.69%65.11%93.66%95.83%100.00%100.00%84.21%95.00%11月97.23%98.38%68.62%99.21%95.59%100.00%100.00%90.91%95.00%平均值89.38%88.11%95.00%中国区12家工厂的平均交货的准确率为88.11%55%60%65%70%75%80%85%90%95%100%4月5月6月7月8月9月10月11月20132014横河仪表科勒电子不二越西德勒北京德莎胶带海湾科技基准（３）库存的货物都包含什么－－交期不达而导致的WIP－－技术出现设计错误导致供应商出现被迫变动，而出现大量呆货－－紧急插单而导致的缺货－－历史物料，后患无穷:技术改造盘点事物一直滞留……0.070.30.10.20.20.61.41.61.62.12.53.44.87.68.26.99.31313192428313537405061931091301451530100200197919801981198219831984198519861987198819891990199119921993199419981999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014RMB－－单一供应商带来的库存，总部指定兄弟工厂，他们只接单，不接受退货包括：客户指定技术指定公司政治使用部门指定……3、库存的结构及比例，库存存在状态分析及合理化由于理论上没有统一的定义，由企业自行决定,但要考虑质量，交期、仓库空间、生产特点等一系列要素。（1）质量库存，主意使用价值如何备库，主意动态的变量（2）技术变更－－学会添加个人偏好设置，并及时报告(3)交期滞纳，我们应该怎么办，不能只会催或改计划对于国际货代，我们要掌握其活动规律，变被动为主动4、库存数据的管理及财务支持（1）库存控制的驱动到底是谁——我认为应该是成本控制中心（大多公司里，成本中心隶属财务部门），为什么，我们的财务有这个权利和义务吗－－风险预警－－库存公式设立－－给予库存预算，及时增加或减少－－库存是否匹配，当客户的变化出现非正常时候向销售预警－－成本考核－－推行手机SAP－－APP应用（2）库存控制的误区就是：一直认为是仓库的问题目视管理(1)数据可视,实现日清日结(2)打造问题中心，拒绝信息贪污(3)强调差异化管理----FIFO----BARCODE可视化管理是我们的宗旨仓库应该做二次报警，并敦促其他部门执行（3）库存价值与财务价值－－注意边际报告，平衡很重要－持有价值比较：北京的GE与珠海的BOSCH外包供应商或给第三方仓库也是不错的选择当客户变更设计或指定产品时应再次报警并做记录（4）财务预算与库存及时调整安全库存的系数2015年7月16日305、库存控制方法、流程及如何提升周转率（1）库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值-----怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（安全库存的设置）（2）真正的周转率解析（3）CI与VMI的应用（4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧（1）安全库存的设置，保障不多不少，难度在哪里对客户，我们备多少合适，－－EOQ的使用－MTS生产方式的计划体系—如何利用MAD值－EPQ（2）真正的周转率解析分析-计算-界定-改善-提交11个提升办法：（1）顺序（2）成本边际分析（3）信息系统的改良－－比如：希望能够提供技术帮助以帮助我们减少呆货（1）SMI的应用6、ERP的支持PricewaterhouseCoopersDemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime制造商供应商客户CREDITCARD123456789012123456789012VALIDFROMGOODTHRUXX/XX/XXXX/XX/XXPAULFISCHERXX/XX/XXXX/XX/XXPAULFISCHERDemandTimeDemandTimeDemandTime影响波动增加•信息交流不通畅•缺乏可视性•人为错误•流程上的限制因素(生产能力,批量)•时间的延迟效应需求的微小波动（2）牛鞭效应与信息共享供应链的放大效应-市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存2015年7月16日37总结：库存控制的核心是计划与数据