清华大学萧顺教授管理学课件管理学课件-第5章-组织

第五章组织第五章第一节第二节第三节第四节组织的涵义组织的涵义组织的类型组织结构直线制结构职能制直线职能制事业部制矩阵制组织设计确定管理幅度与管理层次划分部门明确职权关系组织运行集权与分权正确的授权委员会管理要知道的问题◆什么是组织？◆如何设计组织结构？◆如何保证组织结构正常有效的运行？第一节组织的涵义组织的名词涵义组织机构组织工作组织结构组织的动词涵义一、组织的名词涵义组织机构组织结构1、组织机构组织机构：是指为了达到某种特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的社会单位。社会单位：（企业、机关、学校、工会、医院）存在的条件：①目标---前提条件②分工与协作---产生效率③权力与责任---制度保证2、组织结构组织结构：是用图表形式描述组织机构内部各要素相互联系的关系图形。或指一个组织实体构成的框架体系。组织结构决定其形状，是组织内部各要素相互连接的框架图表能反应：谁是谁的上级，谁是谁的下级管理层次部门之间的相互关系工作性质图表不能说明：职权、职责的程度、地位的重要性结构不同：组织发挥的效率和功能是不同的3、组织的类型赢利性组织与非赢利性组织生产性组织与非生产性组织公共组织与私人组织正式组织与非正式组织（1）赢利性组织与非赢利性组织赢利性组织主要是指经营性的企业。企业经营的目的就是赢利，这是正常的，它获利后照章纳税，也为社会做出了贡献。非赢利性组织的目的是向社会提供公共服务，如教育、行政机关、医疗服务等。生产型组织通过组织产品生产销售来获取利润；非生产型组织通过组织产品销售或提供一些服务来获取利润，如超市、旅行社、咨询服务等。（2）生产型组织和非生产型组织（3）正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性特征：目的性、正规性、稳定性非正式组织工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织特征：自发性、内聚性、不稳定性正式组织与非正式组织对比项目正式组织非正式组织目的实现组织目标满足人们的社会需求规范逻辑构成影响力基础组织的有序程度正式的规章制度效率逻辑正式权力有序自发的约定感情逻辑自觉追随无序非正式组织的积极作用满足员工需要产生和加强合作精神规范成员的行为起到培训作用正式信息通道的补充非正式组织可能造成的危害扩大抵触情绪束缚成员的个人发展发展组织的惰性发挥非正式组织的积极作用借助组织文化的力量注意做好非正式组织领导人物的工作权责角色结构职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力（进行指挥、监督、控制、惩罚等工作）。职责：指某个职位应该完成某项任务的责任。负责：反映上下级之间的一种关系。组织结构图：反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。组织工作是一个过程组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程划分部门维护组织运转变革组织结构确定管理幅度划分管理层次确定职权关系二、组织工作组织工作的基本原则目标统一统一指挥分工协作稳定性与适应性均衡性权责对等高效精干组织工作的原则目标统一原则根据组织的目标来构建组织，上下目标一致。分工协作原则分工可提高效率。熟练程度提高、减少时间损失、发明新机器、节约劳动成本、提高质量、人尽其才；光分工不协作就产生不了1＋12的效果。权责一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。组织工作的原则精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。组织工作的原则稳定性与适应性相结合：既要相对稳定，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外条件的变化，做出相应的调整；均衡性原则：同一级机构人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均的现象。第二节组织结构设计组织工作职能的内容和范围——各项业务活动加以分类组合——划分出不同的管理层次、部门——权力分配——调整和变革组织职能内容组织结构设计要完成的任务划分任务职位设计与分析（决定管理幅度）（明确引起组织结构分级的因素是什么？）任务部门化部门划分（决定部门划分的因素、按何标志划分、利弊）授权组织结构的形成（组织中存在哪些职权关系、如何划分）组织变革对组织结构的调整1、确定管理幅度与划分管理层次◆管理幅度、层次对管理的影响◆确定管理幅度◆划分管理层次（1）管理幅度、层次对管理影响◆管理幅度：一个管理人员直接管辖的下级人数----描述组织横向特征的概念。◆管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。◆管理幅度与管理层次的关系：管理幅度×管理层次＝组织规模管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。1416642561024409618645124096假定管理跨度为4人假定管理跨度为8人在跨度为4人时：作业人员—4096管理人员—1365（1～6）在跨度为8人时：作业人员—4096管理人员—585（1～4）123456712345组织层次组织层次如图所示，两个作业人数相当的组织，管理跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对于节约成本具有明显的效果。当然，管理跨度的扩大并非随心所欲，过宽的幅度会使主管人员鞭长莫及而存在失控的可能。◆扁平结构11优点缺点缩短上下级距离，密切上下级关系信息流通快，管理费用低，下级积极自主性和满足感大主管人员对下属的指导和监督相对减少上下级协调较差，同级间相互沟通困难n∑n∑116222267490318810804445100……∑=n（2n-1+n-1）◆高型结构11优点缺点分工明确、管理严密更具体的指导和监督上下级容易协调信息传递容易发生遗漏和失真影响下级的积极性管理成本高（2）管理幅度的确定一个管理人员管多少个下级人员为好？英国的管理学家林德尔·厄威克---4人英国的汉密尔登将军---3～6人美国管理协会----1～24人适当的管理幅度应是多大？答案：取决于多种因素------P132影响管理幅度的因素——来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境A管理人员与其下属双方的能力——管理人员的能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽B下属工作性质或问题的类型——工作相似，宜宽问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，宜窄C授权程度——分权多，宜宽D组织沟通渠道状况——畅通、信息传递迅速、准确，所用控制技术有效，则宜宽E地区间隔——大，宜窄F管理层次——高，宜窄G工作地点的相近性——分散，宜窄（3）管理层次的确定管理层次确定——纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。安东尼结构“模型”◆1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为企业管理系统可分为3个层次（1）最高管理层：战略规划层，是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程。（2）中间管理层：战术决策层、又叫管理控制层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。（3）基层管理层：业务处理层又叫运行控制层，是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程。层次职能比较2、部门的划分◆部门？指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。◆部门划分：是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标如何划分部门？划分部门的方法：按职能划分部门按产品划分部门按区域划分部门按顾客划分部门（1）按职能划分部门11特点优点缺点适用相同性质工作合并在一起充分发挥专业优势各职能部门的工作人员容易因片面强调本部门工作的重要性而导致各自为政政府职能部门、组织规模较小、产品较少。总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理按职能划分的部门化组织图（2）按产品划分部门11优点缺点适用具有较强的适应能力有利于调动各部门的积极性各部门的横向协调困难管理费用高机构重叠规模大、产品多、产品之间差异大。也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理冰箱总经理按产品划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理手机总经理全球性产品型组织结构图总经理地区经理（北美、欧洲等）副总经理（D产品部）职能部门（生产、销售等）副总经理（A产品部）副总经理（B产品部）副总经理（C产品部）（3）按地区划分部门11特点优点缺点适用把某一地区的业务集中于某一部门。针对性强能对本地区环境变化迅速作出反应。各地区部门之间协调比较困难管理机构重叠，管理费用大银行、政府机关、邮局、跨地区的大公司总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部图--按地区划分的部门化组织全球性区域型组织结构图总经理地区分部职能部门子公司英国子公司法国子公司德国职能部门副总经理北美洲副总经理欧洲副总经理亚洲总公司职能部门副总经理南美洲为什么？原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------社会文化环境方面差异（4）按顾客划分部门前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、法人团体部。市场部经理零售商部法人团体部批发商部图--按顾客划分的部门化组织（5）其他按人数划分部门：单纯按人数的多少来划分按过程划分部门：按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部图--按过程划分的部门化组织归纳上述划分部门的方法，都各有自己的优缺点，管理者在实际工作中：必须具体情况具体分析；要做到有效、有弹性、均衡，以确保组织目标的实现。这往往是高层管理部门根据经验和判断，作出利弊分析后决定的。实践中往往几种划分方法结合在一起3、明确职权关系职权：职务范围内的管理权限；是固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力.组织内的三种职权①直线职权②参谋职权③职能职权（1）组织内的三种职权11直线职权参谋职权职能职权指挥权、决策权、监督权产生：通过授权形成“指挥链”提供咨询、建议的权力。产生：直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关委托权产生：直线人员由于专业知识不足或工作繁忙而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。三种职权比较职权种类特点人员直线职权指挥权直线人员参谋职权指导权参谋人员职能职权部分指挥权指导权职能人员（2）三种职权的关系直线与参谋关系？相辅相成的关系。参谋职权的正确应用有利于提高直线权力充分发挥作用。直线与职能的关系？职能职权是直线职权的一种形式正确处理好三种职权关系忽视参谋的作用？——保证不了决策的科学性与正确性参谋职权扩大？——削弱了直线人员的职权乃至威信职能职权的扩大？——导致“多头领导”，导致管理混乱（3）如何处理好三种职权关系明确自己的角色；建立强制性的参谋助理制度；直线人员与直线部门要及时地向参谋人员与参谋部门提供各种信息和帮助；明确规定职能职权的应用范围——限于解决如何做、何时做等方面的问题明确建立工作责任制；案例分析：谁拥有权力？王华明近来感到十分沮丧，一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经纶和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公