《项目管理》期末复习

1/11第一章一、什么是可交付成果、里程碑事件，以及项目的特征和项目生命期的特征？(配伍题)1、可交付成果：指可度量的、可核实的工作成果。2、里程碑：项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。里程碑是项目进程中的一个重要标记，是计划阶段应该重点考虑的关键点。里程碑既不占用时间，也不消耗资源。3、项目的特征有：1）目的性。指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2）独特性。指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。3）一次性。是项目的最主要特征。指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。4）制约性。指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的是资源，如人力资源、财力资源、时间资源等5）整体性。项目是有一些活动有机组成的集合，而不是一项相互孤立的活动。4、项目生命期的特征有：项目资源投入具有波动性、项目风险程度逐渐变小、利益关系人对项目的控制力逐渐减弱。第二章一、掌握矩阵型组织结构的优点。(简答题)（1）项目是工作的焦点：项目经理全职负责项目。（2）反应快捷灵活：快速响应公司或客户的要求。（3）资源、知识共享：分享各个部门技术人员。（4）可以平衡资源：对多个项目总体平衡。（5）增加决策层对项目的信任：（6）减少项目成员忧虑：项目结束可以回到原来职能部门。二、理解项目经理应该具备的能力。(简答题)（1）获取充分资源的能力：资源是有限的，项目在实施过程的不确定性往往导致超支，需要项目经理的谈判技巧积极争取需要的资源。（2）领导能力：项目经理的领导能力是项目成功的重要前提之一。要具有把各方人才聚集一起组建高效、协调的项目团队的能力。（3）人际交往与沟通的能力：解决项目生命周期中的各种冲突，激励内部员工的工作热情，有效协调各方矛盾。（4）人员管理能力：人员开发能力。营造学习氛围，鼓励员工提高专业技能，组织培训，提高员工各方面能力。（5）技术技能：相关技术和知识必不可少。三、项目组织结构的类型如何划分，主要有哪几种？(简答题)任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。常见的项目组织划分为三类：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。四、什么是项目组织？(配伍题)项目组织是开展项目管理工作的基础，也是项目正常实施得保证体系。第三章一、理解项目规划过程的目的（能解决什么问题）。(简答题)项目规划是项目实施的基础，项目规划过程的目的如下：1、可明确的确定完成项目目标的努力范围；2、可使项目团队成员明白自己目标及实现其目标的方法，从而可以提高项目完成的效率。3、可增进项目利益关系人之间的相互沟通和理解；4、可使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动；2/115、可为项目实施和控制提供基准计划。二、掌握并感知项目启动的原因（来源于那些需求）（能举出简单例子）。参考第三章导读或P39,并举例说明。(案例分析题)项目绝非无源之水，无本之木，而是来源于社会和经济活动的各种需求，因此需求是项目产生的根本前提。识别需求是项目的首要工作。起始于需求或问题的产生，结束于需求建议书的发布。主要来源于5个方面：（1）由于市场变化引起的市场需求：例：回应消费者对于减肥药的需求，制药公司决定投资生产减肥药项目。（2）由于市场竞争中出现的机遇而引起的竞争需求：提升竞争力。（3）由于出现新的消费需求或时尚引起的消费变化产生的需求（4）技术需求：例：落后的产品被淘汰，技术创新引发需求，开发技术含量高的新产品。（5）法律需求：例：基于一个国家或地区法律变化引起的需求。如限制某类产品生产的法律条令。改向其它产品。三、项目启动过程的含义？(配伍题)项目的启动工作是定义一个项目或阶段工作与活动，或决策一个项目或阶段是否继续的过程。项目启动过程既可以是正式识别或决策一个新项目的开始，也可以是确定是否进入下一个新的工作的。四、什么叫项目基准计划、项目基线？(配伍题)1、项目基准计划：是项目启动时初始拟定的计划，并经上级批准的计划。已经确定不能随意更改。如需改变，必须按规定程序进行。2、项目基线：是描述项目某一时段的状态。进度指标、成本指标等，随着项目的进展而不断变化。五、什么是资源需求计划、范围管理计划？(配伍题)1、资源需求计划：明确设备、能源、材料等物资的名称、标准、投入时间、采购安排等。2、范围管理计划：确定项目所有必要的工作和活动范围。使项目执行的重要文件基础六、掌握项目规划过程应明确的问题和项目变更控制的定义。(案例分析题)项目计划是为了完成预定目标而进行的系统安排任务的一系列过程。这个过程应明确五个问题：项目目标、如何做、谁去做、何时做、花费多少。（1）何事？想到项目技术目标是什么？让项目经理和成员明确项目目标，（2）如何？想到怎样安排工作？要靠制定工作分解结构图实现。（3）何人？想到谁去做这些工作。人员安排具体化到工作结构图中。（4）何时？想到进度如何安排，需要多长时间、何时实施、每项工作需用哪些资源等（5）多少？想到需要多少预算经费。项目变更控制的定义：几乎没有一个项目能够完全按照原先的计划付诸于事实，在项目实施过程中，存在各种不确定因素，不同项目在寿命期的不同阶段都会发生变化变更，因此项目变更是不可避免的案例范例：赵经理的烦恼海正公司的赵经理最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵经理及其他8名员工组成项目组，由赵经理任项目经理。老总把赵经理引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利，赵经理有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵经理想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵经理直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵经理找老板签字。赵经理频繁打电话给老板，其他人心里想，赵经理怎么老是拿老板来压人。由此，赵经理与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵经理的能力。请问烦恼有何而来？3/11案例提示：1、公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目。跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段，沟通不畅。2、没有经过项目发起，没有形成良好的项目环境，项目干系人没统一认识。3、忽略签字仪式，项目签字仪式是造外势。在公司也要造内势。4、项目宪章的颁布没明确。项目宪章的重要性是明确责权利。缺少项目宪章就等于缺少了尚方宝剑。5、在项目宪章的基础上，公司应该形成具体的项目任务书，细分到各部门、个人，发到总经理、专家小组、开发部、财务部、市场部销售部、行政人力资源部等。营造了内外两个良好的环境，项目启动就是水到渠成的事。第四章一、理解决定一个项目工作分解结构的详细程度和层次多少的因素。(简答题)任何项目不是只有一种正确的工作分解结构，一个项目可能有多种项目分解结构。决定项目工作分解结构的详细程度和层次多少的因素包括：1、为完成一个项目工作包而分配给一个群体或个人的责任与这些责任者的能力；项目责任者的能力越强，项目工作分解结构就可粗略一些、层次少一些；反之就要详细一些、层次多一些。2、在项目实施期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的要求水平等。要求水平越高，项目工作分解结构也可以粗略一页、层次少一些；反之就要详细一些、层次多一些。因为工作分解结构越详细，项目约容易管理，要求的项目管理能力就会相对低一些。二、掌握范围核实的概念？(案例分析题)是指使项目利益关系人正式认可和接受所定义的项目范围的工作。项目范围核实既可以是对一个整体项目范围的确认，也可以是对一个项目阶段范围的确认。案例范例：半路接手项目，遇到的问题由于前任项目经理高升，同事A被选择做一个进程已过半的项目。领导B在任命A做项目经理的时间，介绍说：此项目一切顺利，只要改动一下程序，完成最后一阶段测试就大功告成了。但事实是，原PM没留下任何文档记录。已完成的工作也没有文档固化下来，结果是客户要求改动的程序不是一点，而是很多，而且本以为原来已完成的部分也有很多遗留问题，尽管B又给A的项目增加了资源，但最后的结果是由于项目范围蔓延严重，没有达到预期的目标。A受到了领导的批评。麻烦各位帮忙分析一下，作为半路接手的项目经理，A做错了什么，他应该怎样做？提示：1、接手之前的情况了解。项目范围、进程、时间、成本、资源等。2、查询相关资料。3、对以前阶段项目的评估，范围核实等，将遗留问题上报。4、对接手后项目重新定义范围。5、做好项目范围计划6、加强沟通，争取资源。第五章一、掌握并应用项目活动时间估算的工具和方法。（教材P86页计算题类型）(计算题)专家评估法：项目管理专家运用他们的经验和专业知识，对项目活动时间做出权威的估算。类推估算法：以过去类似项目活动的时间，通过类比来推测估算当前项目活动所需时间。模拟法：以假设条件为前提，估算多种活动时间的方法。最常用的是三点法。例：某一简单项目由三个活动A、B、C组成，其项目网络结构图如下限木图所示：活动A、B、C在正常4/11情况下工作时间分别为20、18、24天，在最有力的情况下工作时间分别为15、16、20天，在最不利的情况下的工作时间为28、30、36天，那么该项目各活动和整个项目的最可能完成时间为多少？根据公式T=(Ta+4Tm+Tb)/6活动A最可能完成时间：T=（15+4*20+28）/6=20.5（天）活动B最可能完成时间：T=（16+4*18+30）/6=19.7（天）活动C最可能完成时间：T=（20+4*24+36）/6=25.3（天）该项目最可能完成时间为20.5+19.7+25.3=65.5（天）二、案例分析题：有几种进度编制方法？其中主要的三种进度安排方法优缺点。有横道图法、计划评审技术法、图形评审技术法、关键路径法、资源平衡试探法、项目管理软件法。1、横道图法：优点（简单、明了、直观、易于编制）缺点（不能系统表达活动间的复杂关系；难以定量分析；不能指出影响项目进度的关键）2、计划评审技术法(PERT)优点1.是一种有效的事前控制方法。2.通过对进行时间网络分析可使各级主管人员熟悉整个工作过程并明确自己负责的项目在整个工作过程中的位置和作用，增强全局观念和对计划的接受程度。3.通过时间网络分析使主管人员更加明确其工作重点，将注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上，使控制工作更加富有有效。4.是一种计划优化方法。缺点其应用领域具有较严格的限制。适用PERT法的项目必须同时具备以下条件：1）事前能够对项目的工作过程进行较准确的描述；2）整个工作过程有条件划分为相对独立的各个活动；3）能够在事前较准确地估计各个活动所需时间、资源。3、关键路径法（CPM）：优点：为项目及主要活动提供图形化显示，各项活动的最早最迟开始和结束时间等量化信息为识别项目延迟风险提供依据。缺点：首先，现实的项目网络包括上千项活动，制定网络图时，极其容易遗漏；其次，各个工序之间的优先关系未必十分明确，难以做图；同时，各个活动时间经常需要利用概率分布来估计时间点，可能发生偏差；最后，确定关键路径目标其实质上为了确保项目按照这一特定的顺序严格执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延，如果管理团队对确实无法确定的工作，就应该在项目运作的计划中进行充分的分析和重新安排，此时网络计划显得无能为力。因此在项目中，CPM也需要其它工具和方法同时辅助使用。范例：P97问题：你会采取何种方法？为什么？三、根据图表绘网络图。（可参见教材82页、84页）。(单双代号)例：根据图表，画出单代号网络图和双代号网络图。活动名称紧前活动紧后活动A--B、EBACCBDDCFEAFAQAABC5/11FD、E--单代